建立学习与发展体系.ppt
《建立学习与发展体系.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《建立学习与发展体系.ppt(78页珍藏版)》请在一课资料网上搜索。
1、建立学习与发展体系,名人分享,未来企业竞争力较少来自于事先的规划,更多仰赖于对未来探索和应变能力,能够在不断涌现的议题中找出优先次序与企业能着力的机会,以人为本的领导力将是关键。 Gary Hamel (1954, an American management expert. He is a founder of Strategos, an international management consulting firm),Day 1,Day 2,学历 台湾大学工程硕士与哲学硕士 经历 香港上市公司(Stella Group) HR Head 美商大型食品公司 高阶主管 上海知名网络公司 营运
2、总监合伙人 认证 ICF ACSTH Coaching认证、NLP国际认证专业执行师、MBTI认证施测师、SDC组织发展 Mercer领导力发展认证、台北医学大学讲师、台湾大学助教 专长 Leadership Development Planning & Implement Organization Development Planning & Implement HR Strategy Planning Business Coaching Individual Developer,周永昌Johnny Zhou 组织发展与领导力专家 人力资源管理资深顾问 企业教练 & NLP执行师,讲师介绍,
3、第1单元 前言,1,价值的来源已从有形资产转化为无形资产,无形资产,有形资产,38%,62%,38%,15%,62%,85%,1.布鲁克林学院 2.标准普尔500公司的Baruch Lev分析,1982,19921,19982,企业价值的转变,获取人才的5B,外购(Buy ) :招聘 内建(Build) :培训和培养 解雇(Bounce ) :淘汰低绩效者 留才(Bind) :留住关键人才 外借(Borrow) :约聘人员、顾问,灵活性,可控性,成长期,盛年期,老化期,企业生命周期,稳定期,维持已有地位,贵族期,投资回报率,官僚初期,个人在企业的生存,官僚期,企业内部与外部的权术游戏,死亡期,
4、奇迹出现,盛年期,销量与利润,青春期,利润,学步期,销量与市场份额,婴儿期,现金,追求期,应对需求,有缘无份,不幸夭折,创业者或家族陷阱,分道扬镳,未老先衰,创业未竟,企业生命周期,目标状态,当前状态,行动与资源配置,什么是战略,连接将来和现在 缩小差距 整合资源 创造优势,外围环境,战略地图,财务层面,长期股东价值,增加收入机会,提高资产利用率,改善成本结构,提高客户价值,客户层面,客户价值主张,多样化,质量,价格,选择,服务,体验,品牌,伙伴关系,内部流程层面,运营管理流程,店务 招商 采购、质检 风险管理,客户管理流程,选择 获得 保持 增长,创新流程,商品组合 市场营销 视觉形象 服务
5、体验,法规与社会流程,集团形象 社区贡献 安全与健康 招聘与员工关系,学习与成长层面,人力资本,信息资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,商品/服务特征,关系,形象,组织成本,Processes 流程,People 人,Long-term/Strategic 长期战略 Focus 面向未来,Day to Day/Operational 日常操作 Focus 面向现在,Strategic Partner 战略伙伴,Change Agent 变革能手,Function Expert 职能专家,Employee Champion 员工领头人,HR的角色转化,HR在学习发展中的角色,第2单元 组成,
6、2,VS,儿童与成人学习有什么不同,被动 记忆强 思维弱 缺乏经验 学习时间长 吸收阻碍少 目的性模糊,主动 记忆弱 思维强 经验丰富 学习时间短 吸收阻碍多 目的性明确,成人的学习理论:Kolbs Learning Cycle,大卫库伯(David kolb)在总结了约翰杜威(John.Dewey)、库尔特勒温(Kurt Lewin,18901947)和皮亚杰经验学习模式的基础之上提出自己的经验学习模式亦即经验学习圈理论(experiential learning)。他认为经验学习过程是由四个适应性学习阶段构成的环形结构,包括具体经验,反思性观察,抽象概念化,主动实践。 具体经验:是让学习者
7、完全投入一种新的体验; 反思性观察:是学习者在停下的时候对已经历的体验加以思考; 抽象概念化:是学习者必须达到能理解所观察的内容的程度并且吸收它们使之成为合乎逻辑的概念; 主动实践:学习者要验证这些概念并将它们运用到制定策略、解决问题之中去。,被动,由公司发起 工作以外,课堂之中 有时间限制 点、间歇的事件 一种学习方式 照顾群体,忽略个体,学习,培训,主动,由个人发起 工作内外皆有可能 没有时空的限制 线、连续的事件 多种方式的组合 以个体为中心,设计定制方案,培训与学习有什么不同,什么是学习与发展(Learning & Development),为协助员工有效发挥同仁志趣专长,加速提升在工
8、作上需具备的各种能力,不断提升个人价值的同时,推动组织向前发展。 在完整职能发展计划的基础上,以能力建设为核心,以战略发展和需求为导向,根据不同类别和不同层级人才的特点,实施多元化培养方式。 同时由各部门主管与同仁拟定个人发展计划,作为培训、考核及发展的基础。 使人才的知识结构、技能方法、工作价值观日益提高,并搭配职涯发展制度,让同仁都能够适才适所,最终实现组织与个人的双赢。,有工作经验 目的明确,针对性强 参与意识强,主动性高 记忆力差,思维能力强 外界干扰多,身体较差 不只要求懂,还要能够用,培训师,学习者,企业培训的特点,注重效率,实用性 疑难解答多,挑战性大 尊重学员,给予激励肯定 说
9、写逗唱,看听做思行 时间掌握重要 学生和老师地位互换,课程 系统与工具 相关资源,讲师 教练 导师,流程与管控模式,职责与分工 HR系统整合,组织战略目标,框架,评估机制与工具,学习与发展体系,第3单元 框架,3,基层主管,中阶主管,高阶主管,人才的职业发展路径,职业发展阶梯,胜任力模型,“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授DavidMcClelland于1973年正式提出,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等,卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征。 这五个方面的组成一个整体的能力结构,其中,知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征,动机和特质是更
10、隐藏的、位于人格结构的更深层,自我概念位于二者之间。表面的知识和技能是相对容易改变的,可以通过培训实现其发展;自我概念,如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变,但这种培训比对知识和技能的培训要困难;核心的动机和特质处于人格结构的最深处,难以对它进行培训和发展。上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述。,胜任力的特征,胜任力的作用:一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。 胜任力可以衡量:企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在能力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。 胜任力可以培养:胜任力一旦被确定,企业就可以通过培训等方式促使其领导者
11、进行学习,达到胜任力的要求。 胜任力标准不同:也许两个企业可能在财务结果(同时也包括员工成长以及客户发展结果)上非常相似,但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其策略和企业文化设定的胜任力。 胜任力会发生改变:随着企业管理水平的提高,胜任力模型中的每个能力都在改变。胜任力的变化程度,将随人们的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等不同而有所不同。,指基于岗位任务和业务问题而设计的学习规划。 学习地图是培训体系的规划工具,没有科学的学习地图,企业的人才发展和培训活动很容易陷入混乱、无序的状态,具体体现在培训活动的短期性、临时性、局部性,使得培训的作用微乎其微。 绘制学习地图是开展学习活动的源头,没
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 建立 学习 发展 体系
