战略管理讲义.ppt

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1、12目 录第一章 战略管理导论第二章 战略制定的三项任务第三章 行业及竞争分析第四章 评估公司的资源和竞争能力第五章 战略和竞争优势第六章 公司战略和公司形势的匹配第七章 多元化经营公司的战略和竞争优势第八章 评价多元化经营公司的战略第九章 实施战略3战略管理五大任务制定战略制定战略展望和业展望和业务使命务使命在必要时在必要时进行修改进行修改战略展望是公司未来的一副前进蓝图-公司前进的方向，公司欲占领的业务位置，公司计划发展的能力。业务使命-是公司当前寻求为其顾客所作的一切。使命宣言有利于清晰地表达公司而在 所做的以及公司竭尽全力要满足的顾客需求。任务1举例：微软公司的战略展望：每个家庭，每台

2、桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。柯达公司的战略展望：在化学影像和电子影像方面，成为世界一流。麦当劳公司的战略展望：占领便于的食品服务业卡尔顿饭店的业务使命：为我们的客人朝代真正的照料和舒适英特尔公司的的业务使命：要成为便于新计算机行业最重要的供应商。4设置目设置目标体系标体系在必要在必要时时进行修进行修改改战略管理五大任务任务2目标体系是将公司的战略展望和业务使命转换成明确具体的业绩目标，从而便利公司的进展有一个可以测度的标准。财务目标体系包括：收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流、以及公司的信任度战略目标体系包括：获取足够的市场份额，在

3、产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得的竞争优势，抓住诱人的成长机会。举例：美国第一银行：在所有我们所服务的主要市场上，在市场占有率方面，成为最优秀的三家银行公司之一。通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为便于最具竞争力的公司，在1998年之前，达到存货周围率10倍、营业利润率16%的目标。5制定战略，制定战略，完成目标完成目标在必要时进在必要时进行变革行变革/改善改善战略管理五大任务任务3公司的实际战略，部分是精心策划的有目的的，部分是对未

4、预期到的情况和最新的竞争压力的反应措施实际战略规划出来的战略(或预谋战略)针对变化环境的适应性反应公司战略一部分是公之于众的，一部分是对外界保密的企业家精神从根本上来说，战略制定是一项以市场和顾客为推动因素的企业家活动：具有冒险精神，具有创造性，发现新型市场机会的眼力，具有敏锐洞察顾客需求的洞察力，有承担风险的兴趣，这些都师是制定公司战略的本质要求。6一家公司一家公司的战略和的战略和各种行动各种行动及业务策及业务策略的动作略的动作模式模式采取行动加强公司的资源基础和竞争能力采取一定的行动和策略来界定公司管理研究与开发、生产制造、市场营销、财务以及其他关键活动的方式采取行动使公司的收入源泉呈现多

5、元化的态势，以及进入全新的行业或业务采取行动对变化的行业环境作出反应（顾客偏好的转换、闻新实施的管理条例、竞争的合理化、汇率的动荡、新竞争厂商的进入或退出）采取最新进攻性行动加强公司的长期竞争地位，确保竞争优势努力拓宽/缩减产品线，改善产品设计，改变产品质量，改变性能特色，或者调整客户服务采取防卫性行动反击竞争对手的行业，抵御外部威胁采取行动充分利用新的机会（新技术，产品革新，以及能够打开国外市场的新贸易协定）采取措施改变地理覆盖区域，进行前向或后向事例，或者建立某个不同的行业地位采取行动同一家竞争对手合并呀者购并它，同某些行业参与者建立战略联盟或者进行紧密合作图：公司整体战略的行动方案和经营

6、途径7执行和实执行和实施制定的施制定的战略战略在必要时进在必要时进行变革行变革/改善改善战略管理五大任务任务4战略实施的行为包括下列层面的工作：建立一个能够成功执行战略的组织制定预算，将公司的资源分配给对公司战略起着关键作用的内部活动。建立对公司战略起着支持作用的政策和运作程序鼓励和引导公司的职员努力向公司所建立的目标而奋斗以达到既定结果为目标，制定奖惩制度营造一种有利于战略实施和执行的公司文化和工作环境建立公司的信息、交流、运作系统将优秀的做法和项目制度化，以便不断提高在公司内部实施领导制度，使公司的战略实施一往地前，不断提高战略的实施效果8业绩评估，业绩评估，监测新的发监测新的发展态势，实

7、展态势，实施矫正性调施矫正性调整措施整措施在必要时循在必要时循环到任务环到任务1，2,3或任务或任务4战略管理五大任务任务5战略实施和执行的某些一切可能不会如预计的那样进行，公司的管理者必须驾驭公司的整个局势，从而判断公司内部事情的进展程度，同时密切关注外部的发展情况。往往不得不采取下列一些行动：修订预算，改变政策，组织重建，人事变动，重新制定的活动和工作过程，改造公司的文化，变革公司的工薪制度。9目 录第一章 战略管理导论第二章 战略制定的三项任务 第三章 行业及竞争分析第四章 评估公司的资源和竞争能力第五章 战略和竞争优势第六章 公司战略和公司形势的匹配第七章 多元化经营公司的战略和竞争优

8、势第八章 评价多元化经营公司的战略第九章 实施战略10第二章 战略制定的三项任务 2.1 任务1提出和制定公司的战略展望和业务使命 2.2 任务2目标体系的建立 2.3 任务3制定战略 2.4 影响公司战略的因素11战略展望的要素之一界定公司的当前业务界定公司的当前业务举例：麦当劳用来界定公司业务的理念是：一张有限的菜谱，质量一致的美味快餐食品，快速到位的服务，超值定价，卓越的顾客关怀，便利的定位和选址，全球的市场覆盖。麦当劳的业务使命确立的中心是：在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品公司的业务界定包括“什么”、“谁”、“

9、采取什么样的方式”，即三要素三要素：顾客的需求，也就是需要满足的是什么顾客群，也就是需要满足的对象是谁所采用的技术和开展的活动采取什么样的方式来满足顾客的需求12战略展望的要素之二确定公司的长期战略展望确定公司的长期战略展望战略展望的要素之三战略展望的交流战略展望的交流表述清晰明了的战略展望能够创造一种对公司的管理者所确定的未来发展道路的热情，能够提出一种能够激励组织成员的激情，能够使组织的成员做出一定的承诺。每天都在砌砖头我们将建造一座大厦措辞恰当的战略展望能够提高职员的目标感通常情况下，战略展望的驱动因素是考虑根据新的发展态势和即将出现的变化，要想使公司取得竞争的成功应该如何最佳地给公司定

10、位。它要求公司理性地分析公司需要采取什么样的措施来应付公司现有业务中将要发生的变化，以及充分利用最近出现的市场机会。它还要求公司拥有那种企业家式的直觉、创造力以及能够直觉地洞悉出公司在受到挑战和某些因素的推动时公司能够采取什么样的措施。优秀的企业家对下列因素有敏锐的眼光：顾客的需求和想法，新技术发展态势，进入有吸引力的外国市场的机会，以及业务成长或者衰退机会的一些其他重要信号。13第二章 战略制定的三项任务 2.1 任务1提出和制定公司的战略展望和业务使命 2.2 任务2目标体系的建立 2.3 任务3制定战略 2.4 影响公司战略的因素14战略管理原则：任何一家公司都既需要战略目标体系，又需要

11、财务目标体系战略目标体系应该以竞争对手为焦点，它们的目的常常是打败一家被认为是行业中在某一个领域中做得最好的竞争对手建立一个更加强大的长期竞争地位相对改善短期的盈利能力能够更长期地为带来利益建立长期目标体系和短期目标体系的必要性公司的业绩目标应该有一定的组织延伸力战略意图当一家公司竭尽全力地追求一个雄心勃勃的战略目标，并将公司的战略行动和能力集中于完成这个战略目标时，它实际上就表现出了它的战略意图自上而下制定目标的必要性：指导更低一层次的管理者和组织单元朝那些有助于完成整个业务目标体系和公司目标体系的方向努力15第二章 战略制定的三项任务 2.1 任务1提出和制定公司的战略展望和业务使命 2.

12、2 任务2目标体系的建立 2.3 任务3制定战略 2.4 影响公司战略的因素16公司战略双向影响双向影响双向影响责任在公司层次的管理者责任在业务层次的总经理责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导责任在生产工厂的管理者，地理区域单元的管理者以及更低一些层次的主管多元化公司公司战略单业务公司双向影响双向影响责任在生产工厂的管理者，地理区域单元的管理者以及更低一些层次的主管责任在执行层次的管理者责任在业务范围内主要职能活动的领导图：战略制定金字塔17公司战略公司战略（管理一家（管理一家多元化公司多元化公司的行动计划）的行动计划）进行什么样的多元化（相关，非相关，还是兼而有之）各个业务单元之

13、间投资资本的分配方式（公司是如何分配其资本资源的）是进行狭窄的多元化经营，即进入少数几个行业，还是进行广泛的多元化经营进入很多的行业努力将多元化同那种能够创造强大公司认知的主题联系起来采取措施，分离衰弱或者没有吸引力的业务单元采取措施将新业务加进业务组合中去，在有吸引力的行业中建立新的地位使多元化经营进入相关的各项业务并抓隹可获得的协同作用，从而建立竞争优势目前采取一定的行动来加强公司多元化经营所进入的各项业务的竞争地位和盈利水平图：业务多元化公司战略的核心要素公司战略18业务战略业务战略（管理一家（管理一家单业务公司单业务公司的行动计划）的行动计划）基本的竞争策略低成本/低价格？差别化（哪一

14、种？）聚集于特定的市场点采取行动对变化的行业环境及外部环境中的其他新兴发展态度作出反应同其他公同或组织建立合作伙伴关系和战略联盟采取行动以确保获得竞争优势（加速研究开发，改善产品设计，增加新的特色，推出新技术，提高质量或服务中，以的资源和痴儿呆女能力为基础击败竞争对手）地理区域性市场覆盖面及垂直一体化程度（全部，部分）制定关键职能战略，建立对市场有宝贵价值的资源强势和能力制造及运作市场营销，促销及分销研究与开发/技术人力资源/劳工关系财务策略图：业务战略的核心要素公司战略19职能战略职能战略指的是管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的策略规划。职能战略首要作用是支持公司

15、的整体业务战略和竞争策略。制定协调一致、彼此支持、相互加强的职能战略具有非常重要的意义公司战略20公司战略经营运经营运作战略作战略涉及的问题是：如何管理某项业务中的一线组织单元（生产工厂、分销中心等），以及如何开展那些具有战略重要性的任务（存货控制、广告运作等）举例：一家建筑供水设备分销商强调把快速送货、准确完成订单作为客户服务的主旋律。为支持这一战略。仓库经理采取以下措施：（1）制定了一个存货战略，确保99.9%的主要问题在无需进行后向订货的情况下得到完成；（2）制定了一个仓库补充战略，确保每一份订单都可以在24小时内可以装运。21图：目标及战略在管理层次上所体现出来的网络结构性。双向箭头表

16、示在各个层次间的战略展望、使命和战略同时存在自上而下和自下而上的影响。总公司业务范围和战略展望业务层次的战略展望和使命职能领域的使命运作单元的使命双向影响双向影响双向影响公司层次的目标体系业务层次的目标体系职能目标体系运作单元的目标体系双向影响双向影响双向影响公司层次的战略业务层次的战略职能战略运作战略双向影响双向影响双向影响层次1责任在公司层次的管理者层次2责任在业务层次的总经理层次3责任在某个业务单元或分公司的主要职能活动领域里的领导层次4责任在生产工厂的管理者、地理区域的管理者以及一线运作单元的管理者22第二章 战略制定的三项任务 2.1 任务1提出和制定公司的战略展望和业务使命 2.2

17、 任务2目标体系的建立 2.3 任务3制定战略 2.4 影响公司战略的因素23社会、政治、社会、政治、管理及社区管理及社区公民义务方公民义务方面的考虑面的考虑竞争环境及竞争环境及总体行业吸总体行业吸引力引力公司所面临公司所面临的机会和威的机会和威胁胁公司资源强势、公司资源强势、弱势、胜任能弱势、胜任能力及竞争卓越力及竞争卓越能力能力关键执行经关键执行经理人员的个理人员的个人志向、商人志向、商业哲理观及业哲理观及伦理标准伦理标准共有价值观共有价值观及公司文化及公司文化决定一家公司战略形势的因素组合公司外部影响战略的因素公司内部影响战略的因素有关内外部因素的组合影响的结论，公司内外部因素的战略意义

18、务择战略的确认和评价制定适应整体形势的战略图：影响公司战略抉择的因素24目 录第一章 战略管理导论第二章 战略制定的三项任务第三章 行业及竞争分析 第四章 评估公司的资源和竞争能力第五章 战略和竞争优势第六章 公司战略和公司形势的匹配第七章 多元化经营公司的战略和竞争优势第八章 评价多元化经营公司的战略第九章 实施战略25第三章 行业及竞争分析 3.1 问题1：行业最主要的经济特性是什么？3.2 问题2：竞争是什么样的？各个竞争者的力量有多大？3.3问题3：行业中的变革驱动因素有哪些？它们会造成什么影响？3.4问题4：市场地位最强/最弱的公司分别是谁？3.5问题5：行业中竞争厂商最可能采取的战

19、略行动会是什么？3.6问题6：竞争成功的关键因素是什么？3.7问题7：行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利其前景如何？26行业的主要经济特性：市场规模竞争角逐的范围当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性市场增长速度以及行业在成长周期中目前所处的阶段竞争厂商的数量及其相对规模行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断购买者的数量及其相对规模前向整合及后向整合的普遍程度到达购买者的分销渠道的种类产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的程度竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的，还是同一的、无差别化的行业中的公司能否实施采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济行业中的某些活动

20、是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会随累积产量的增长而降低生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率必要的资源以及进入和退出的难度行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下S1单位成本累计产量S1100万 200万400万800万90%80%70%81%64%49%72%51%34%成本递减10%成本递减30%成本递减20%图示：经验曲线效应越大，累积产量最大的公司所获得成本优势就越大27第三章 行业及竞争分析 3.1 问题1：行业最主要的经济特性是什么？3.2 问题2：竞争是什么样的？各个竞争者的力量有多大？3.3问题3：行业中的变革驱动因素有哪些？它

21、们会造成什么影响？3.4问题4：市场地位最强/最弱的公司分别是谁？3.5问题5：行业中竞争厂商最可能采取的战略行动会是什么？3.6问题6：竞争成功的关键因素是什么？3.7问题7：行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利其前景如何？28提供替代产品提供替代产品行业中的公司行业中的公司潜在的新进入者潜在的新进入者关键投入关键投入的供应商的供应商购买者购买者竞争厂商之间的竞争竞争厂商之间的竞争压力来自：各个竞争厂商对压力来自：各个竞争厂商对市场地位及竞争优势的追逐市场地位及竞争优势的追逐压力来自：购买者行使其谈判权力和发挥其谈判优势的能力压力来自：供应商行使其谈判权力和发挥其谈判优势的能力压力来自：

22、行业外公司为赢得购买者青睐其产品所作的市场努力压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁每一种竞争力量，每一种竞争力量，在什么情况下会使在什么情况下会使竞争加剧？竞争加剧？29成功的战略（1）尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；（2）影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变；（3）建立强大的安全的优势。五种竞争力量的战略意义：公司的战略能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。30第三章 行业及竞争分析 3.1 问题1：行业最主要的经济特性是什么？3.2 问题2：竞争是什么样的？各个竞争者的力量有多大？3

23、.3问题3：行业中的变革驱动因素有哪些？它们会造成什么影响？3.4问题4：市场地位最强/最弱的公司分别是谁？3.5问题5：行业中竞争厂商最可能采取的战略行动会是什么？3.6问题6：竞争成功的关键因素是什么？3.7问题7：行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利其前景如何？31行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客或者购买者）改变他们的行动；一个行业中的驱动因素是指那些改变行业和竞争环境主要的基本原因。常见的驱动因素：常见的驱动因素：行业长期增长率的变化。产品买主以及买主的产品使用方式的变化购买者人口群及产品使用新方式产品革新会扩大行业的客户群、重新实现行

24、业的增长、扩大竞争厂商之间产品差别化的宽度，从而动摇已有的竞争结构。技术变革技术进步可以改变一个行业和结构，使得供应商可以更低的成本生产新产品和更优产品成为可能，并且打开整个行业的前沿领域。技术进步还可带来以下各方面的变革：资本要求，有效生产的最低工厂规模、垂直一体化的利益以及学习或经验曲线效应。营销革新若竞争厂商成功地引入产品销售的新方式，则可以激起购买者的兴趣，扩大行业需求，提高产品差别度，降低单位成本。大厂商的进入或退出动摇市场的竞争环境技术诀窍的扩散使拥有的以技术为基础的竞争优势遭到侵蚀。这种诀窍的扩散渠道可能有：科技杂志、贸易公报、现场生产工厂考察、供应商和客户的口头传诵、知识渊博的

25、职员的解雇。行业的日益全球化原因有（1）规模经济性很大，竞争厂商必须在多个国家的市场上销售其产品，以获取足够大的销量并降低单位成本。（2）低成本生产是一个关键的因素。（3）一家或多家欲在多个市场上树立其竞争地位。（4）业务以自然资源为基础（如从事原油的公司遍布全球）。成本和效率的变化关键竞争厂商之间成本和效率的差异的扩大或缩小往往会改变竞争的格局。购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品偏好（或标准化程度偏好代替了以前的高度差别化的偏好）。管理当局的影响力和政府政策的变化。社会关注点、态度和生活方式的变化新出现的社会问题和人们价值观和生活方式的变化可以刺激行业变革。不确定性和商业风

26、险的降低。32第三章 行业及竞争分析 3.1 问题1：行业最主要的经济特性是什么？3.2 问题2：竞争是什么样的？各个竞争者的力量有多大？3.3问题3：行业中的变革驱动因素有哪些？它们会造成什么影响？3.4问题4：市场地位最强/最弱的公司分别是谁？3.5问题5：行业中竞争厂商最可能采取的战略行动会是什么？3.6问题6：竞争成功的关键因素是什么？3.7问题7：行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利其前景如何？33战略群体定位这个分析技术可以用来分析行业中各个竞争厂商所占领的竞争位置，有助于准确地确定公司最近的竞争对手。战略群体图绘制方法：战略群体图绘制方法：辨析行业中将各个厂商区别开来的因素典

27、型的变量有价格或质量区间，地理覆盖面垂直一体化程度，产品线宽度，对分销渠道的应用，服务程度。按上术差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上。把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略群。给每一个战略群画一个圆，使其半径与各个战略群所占整个行业销售收入的份额成正比。一般来说，群体图上，战略群体之间相距越近，成员之间的竞争越激烈。同一战略集团中厂商是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的成员厂商。分配战略群的位置时必须遵循的指导原则：分配战略群的位置时必须遵循的指导原则：被选定作为群体图两个坐标轴的两个变量，不应该具有强相关性。被选定作为群体图两个坐标轴的变量应该能体现各个竞争厂商之间所

28、定位的竞争目的之间较大的差异。作为坐标轴的变量没有必要非得是数量性变量或连续性变量，也可以是离散变量，或是按类别界定的。图形上各个圆圈的必须与该战略群体中各个公司的联合销售额成正比，以做便反映每一个战略群的相对规模。如果比较合适的竞争变量不只有两个可以用作图形的坐标轴，那么就可以绘制几幅图形从不同的角度反映行业中的竞争地位相互关系。34全国性、区域性及当地性行会商店或精雅“珠宝商店”大约有1000家公司小型独立行会珠宝商全国性珠宝连锁当地珠宝商（大约1000家店）信用珠宝商高级百货店名仕百货店连锁店折让零售商分类展销商优惠零售商商业区分店零售商高中低价格/质量/形象专业珠宝商（金子，钻石，手表

29、）全线珠宝商（金、银、钻、手表、礼品）种类有限的商品零售商种类广泛的商品零售商35第三章 行业及竞争分析 3.1 问题1：行业最主要的经济特性是什么？3.2 问题2：竞争是什么样的？各个竞争者的力量有多大？3.3问题3：行业中的变革驱动因素有哪些？它们会造成什么影响？3.4问题4：市场地位最强/最弱的公司分别是谁？3.5问题5：行业中竞争厂商最可能采取的战略行动会是什么？3.6问题6：竞争成功的关键因素是什么？3.7问题7：行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利其前景如何？36了解对手力求更加深刻地理解您的竞争对手比了解您自己甚至会更加重要。信息最好的来源：信息最好的来源：公司的年度报告 公

30、司管理者最近的言论 证券分析家的报告 商业媒体中刊载的文章 访问公司的网址 与竞争对手的客户、供应商及以前雇员的谈话竞争范围战略意图市场份额目标竞争地位/形势战略姿态竞争战略当地区域全国全球成为占统治地位的领导者打败 现 有行 业 领 导者，取得行业的领导地位成为行业领导者的一员（前 5 名）在行业排名中上升一两个位置打败某个具体的竞争对手维持公司现有的地位活下去就行了既通过购并又通过公司内部的增长来实现公司积极的扩张通过内部的增长实现扩张通过购并实现公司的扩张维持现有的市场份额如果有必要获得短期的利润目标，就放弃市场份额越来越强大，蒸蒸日上公司所确立的市场地位很好，有能力维持现有的地位在行业

31、的竞争厂商之间处于中游的位置正在追逐一个与以前不一样的市场地位重新定位一个公司自己可以防卫的市场地位主要是进攻型主要是防守型进攻和防守的组合积极的风险承担者保守的跟随者竭尽全力追求低成本领导地位基本上是聚集于个市场之上高价位低价位地域有着特殊需求的购买者其他市场点所追求的差别化的确认竞争对手的业务战略时应考察的几个方面确认竞争对手的业务战略时应考察的几个方面37第三章 行业及竞争分析 3.1 问题1：行业最主要的经济特性是什么？3.2 问题2：竞争是什么样的？各个竞争者的力量有多大？3.3问题3：行业中的变革驱动因素有哪些？它们会造成什么影响？3.4问题4：市场地位最强/最弱的公司分别是谁？3

32、.5问题5：行业中竞争厂商最可能采取的战略行动会是什么？3.6问题6：竞争成功的关键因素是什么？3.7问题7：行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利其前景如何？38关键成功因素行业的KSF指产品的属性、能力、竞争能力以及与公司的盈利能力直接相关的市场成就。回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素：顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些什么它需要什么资源和竞争能力？行业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？39与技术相关科学研究技术在产品生产工艺和过程中进行有创造性的改进的技术能力产品革新能力在既定技术上的专有技能运用英特网

33、发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力与制造相关低成本生产效率固定资产很高的利用率低成本的生产工厂定位能够获得足够的娴熟劳动力劳动生产率很高成本低的产品设计和产品工程能够灵活地生产一系列的模型和规格的产品照顾顾客的定单与分销相关强大的批发分销商/特约经销商网络能够在零售商的货架上获得充足的空间拥有公司自己拥有的分销渠道和网点分销成本低送货很快常见的几种关键因素常见的几种关键因素与市场营销相关快速准确的技术支持礼貌的客户服务顾客定单的准确满足产品线和可供选择的产品很宽产品推销技巧有吸引力的款式/包装顾客保修和精明的广告与技能相关劳动力拥有卓越的才能质量控制诀窍设计方面的专有技能在某一项具体的技

34、术上的专有技能能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进能够使最近构想出来的产品快速地经过研究与开发阶段到达市场上组织能力卓越的信息系统能够快速地对变化的市场环境做出反应能够娴熟地运用英特网和电子商务的其他侧面来做生意拥有比较多的经验和诀窍其他类型在购买者中间拥有有利的公司形象/声誉总成本很低便利的设施选坦公司的职员在所有与顾客打交道的进修都很礼貌、态度和蔼可亲能够获得财务资本专利保护40第三章 行业及竞争分析 3.1 问题1：行业最主要的经济特性是什么？3.2 问题2：竞争是什么样的？各个竞争者的力量有多大？3.3问题3：行业中的变革驱动因素有哪些？它们会造成什么影响？3.4问题4：市场地

35、位最强/最弱的公司分别是谁？3.5问题5：行业中竞争厂商最可能采取的战略行动会是什么？3.6问题6：竞争成功的关键因素是什么？3.7问题7：行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利其前景如何？41利用前六个问题的答案得出有关行业的吸引性或行业非吸引性管理者需要考虑的一些重要因素包括：行业的成长潜力当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利？行业或市场上的竞争力量将会增强还是减弱？行业的盈利水平受到当前主要驱动因素的影响是有利是不利？公司在行业中的竞争地位如何？公司的竞争地位将增强还是衰落？公司利用实力比较弱的公司的脆弱点的潜力公司是否不受或者可以抵挡得住那些行业失去吸引力的因素的影响公司竞争能力在行

36、业关键成功因素上的匹配程度如何行业未来的风险和不确定性程度整个行业所面临的各种问题的严重程度继续参与这个行业的竞争是否可以增加该公司在那些它可能有兴趣的行业中成功的能力在某些情况下，如果某一家公司在一个没有吸引力的行业中占有独特的位置，那么，它仍然可以获得非常不错的利润42目 录第一章 战略管理导论第二章 战略制定的三项任务第三章 行业及竞争分析 第四章 评估公司的资源和竞争能力第五章 战略和竞争优势第六章 公司战略和公司形势的匹配第七章 多元化经营公司的战略和竞争优势第八章 评价多元化经营公司的战略第九章 实施战略43第四章 评估公司的资源和竞争能力 4.1 问题1：公司目前的战略运行效果如

37、何？4.2 问题2：公司资源强势和弱势是什么？面临的外部机会和威胁有哪些？4.3问题3：公司的价格和成本是否具有竞争性？4.4问题4：公司的竞争地位有多大强大？4.5问题5：公司面临的战略问题是什么？44认真研究公司最近的战略业绩和财务业绩认真考察以下各方面，来实际评价公司的战略公司的市场份额在行业中的地位是在上升、下降、不变？公司的利润率是在上升、下降？与竞争对手相比利润率的差距有多大？公司的净利润率、投资回报率、经济附加的变化趋势，以及这些赢利能力方面的变化趋势在行业内的公司间比较公司的整体财务能力和信用等级是在上升、下降？公司的股票价格变化趋势如何？公司的战略是否使股东价值的上升令人满意

38、？公司销售的增长率比整个市场的增长率要快还是要慢？公司在顾客中的形象和声誉对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革新、产品质量、客户服务等，公司是否被看作是领先者？45第四章 评估公司的资源和竞争能力 4.1 问题1：公司目前的战略运行效果如何？4.2 问题2：公司资源强势和弱势是什么？面临的外部机会和威胁有哪些？4.3问题3：公司的价格和成本是否具有竞争性？4.4问题4：公司的竞争地位有多大强大？4.5问题5：公司面临的战略问题是什么？46SWOTSWOT分析分析潜在资源强势和竞争能力战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持财务善强大，有着充足的财务资源来发展业务品牌认知度/

39、公司声誉很高被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群能够利用规模经济和学习及经验曲线效应专有技术/卓越的技术技能/重要的专利成本优势强大的广告和促销能力产品革新技能改善产品生产工艺卓越技能有着良好客户服务的声誉产品质量比竞争对手优越很大的地域桥头市场和分销能力同其他公司建立了/合资公司潜在资源弱势和竞争缺陷没有明确的战略方向生产设施陈旧过时资产负债善很差，俩务负担过重同关键的痴儿呆女对手相比，整体单位成本很高一些关键的技能或能力正在丧失/缺乏管理深度因为，所以公司的赢利水平低于平均水平为内部的经营问题困扰在研究与开发方面正落伍同竞争比起来产品线过于狭窄品牌名或声誉很低特约经销商或分销商网络经竞争

40、对手弱缺乏财务资源来为有前途的战备行动提供资金低利用率的工厂生产能力很多产品质量落伍客户群会扩大或者业务扩张进入新的地域市场或产品细分市场扩展产品线的宽度，为更大客户群服务将公司的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务前向或后向整合有吸引力的市场上进入障碍正在降低出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会由于市场需求增长势头强劲，因而可以快速扩张购并竞争对手所建立的有关或合资公司扩大了公司的地理覆盖面和竞争能力有机会充分利用新技术市场上出现了向其它地理区域扩展公司的品牌名或声誉的机会强大的新竞争很可能会进入市场替代品扮占公司的销售额市场增长率下降外汇汇率和外国政府贸易政策的不利变动有关部门所采取的管理

41、措施会使公司付出很大的代价很容易受到经济萧条和业务周期的冲击客户或供应商的谈判能力会提高客户或供应商的谈判能力会提高购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动不利的人口特征的变动容易受到行业驱动因素的冲击危及公司利益的外部威胁公司所面临的潜在机会47一项宝贵的公司资源竞争中公司的一种上乘资源对比对比核心能力核心能力特异能力特异能力概念：是相对公司的其他内部活动做得好的某种东西概念：公司相对其竞争对手做得好的某种东西公司的某项核心能力是不是特异能力取决于，在同竞争对手相比较时这项核心能力的良好程度它是公司拥有的一项体现在竞争中的上乘能力还是仅仅是一项内部的公司能力。能否成为持久竞争优能否成为持久竞争优

42、势的四项竞争价值性势的四项竞争价值性测试测试这项资源是否容易被复制？这项资源能够持续多久？这项资源是否真正能够在竞争中有上乘的价值？这项资源是否可以被竞争对手的其他资源/能力所抵消？成功的战略家往往寻求充分利用公司做得最出色的东西公司的技能、资源强势、以及最强的竞争能力48第四章 评估公司的资源和竞争能力 4.1 问题1：公司目前的战略运行效果如何？4.2 问题2：公司资源强势和弱势是什么？面临的外部机会和威胁有哪些？4.3问题3：公司的价格和成本是否具有竞争性？4.4问题4：公司的竞争地位有多大强大？4.5问题5：公司面临的战略问题是什么？49购入供应及购入供应及入厂后勤入厂后勤经营运作经营

43、运作分销及出分销及出厂后勤厂后勤销售及销售及市场营销市场营销服务服务利润空间利润空间主要活动及成本支持活动及成本产品研究与开发，技术及系统开发人力资源管理一般管理图：代表性的公司价值链供应商成本及利润购买者/终端用户的价值链前向渠道联盟及伙伴的活动、成本及利润公司内部开展的，成本及利润上游价值链公司价值链下游价值链图：价值链体系50牛饲养在分布很稀疏的农场劳动密集型的工会屠宰场屠宰零售商包装加工购买者牛饲养在分布很稀疏的农场农场附近建自动化屠宰场分解成小块牛排亲包装零售商购买者减少活牛的长距离运送以降低成本不再整块运送牛肉，减少高额的牛肉废弃例：俄亥俄牛排包装公司新旧成本链成本比较（注：图形的

44、面积表示着成本的大小）自动化代替人工，效率提高，成本降低51战略成本分析：在确定了价值链的主要要素之后，就可以进行战略成本分析的下一步工作：将公司部门成本会计数据分解成各项具体活动的成本价值链分析最重要的应用：是提示具体公司与竞争对手相比的相对成本地位。关键活动的成本标杆学习：针对竞争对手和做得最出色的公司进行标杆学习，能够为一个公司的竞争提供最有力的根据。通过价值链分析和标杆学习，可以获得一个公司的竞争劣势，有针对性地采取措施，来消除成本劣势上游价值链上游价值链公司价值链公司价值链下游价值链下游价值链通过谈判，从供应商那是获得更有利的价格帮助供应商降低成本进行后向整合，以获得对购入商品产品的

45、成本控制尝试使用成本更低的替代品加强与供应商的供应链合作尽力在其他地方降低成本以补偿这个地方的差异促使分销商和其他前向渠道联盟减少利润与客户合作，寻找降低成本的双赢机会转向更具经济性的分觥战略，包括前向整和试图减掉成本链中前面某些阶段的成本以弥补这里的成本差异简化高成本活动的经营和运作再造业务流程和工作惯例改造价值链消除某些产生成本的活动活动可以采用外部寻源，或者活动由合同商来开展比自己完成是否更便宜投资于成本的技术改善简化产品设计、包装52第四章 评估公司的资源和竞争能力 4.1 问题1：公司目前的战略运行效果如何？4.2 问题2：公司资源强势和弱势是什么？面临的外部机会和威胁有哪些？4.3

46、问题3：公司的价格和成本是否具有竞争性？4.4问题4：公司的竞争地位有多大强大？4.5问题5：公司面临的战略问题是什么？53对一个公司相对其最直接竞争对手的整体竞争地位是强还是弱进行系统的评价是公司形势分析的关键一步竞争强势评估列出一系列行业的关键成功因素和竞争优势或劣势最有力的决定变量（618个）竞争强势评估的步骤竞争强势评估的步骤就每一个强势指标对公司及其关键竞争对手进行评分。评分赋值最好从1到10。加总各个变量的评分，得出每一个竞争对手的竞争强势得分做出有关公司净竞争优势或劣势的结论，同时对公司的那些最强或最弱的各个领域的强势指标作更具体的分析54第四章 评估公司的资源和竞争能力 4.1

47、 问题1：公司目前的战略运行效果如何？4.2 问题2：公司资源强势和弱势是什么？面临的外部机会和威胁有哪些？4.3问题3：公司的价格和成本是否具有竞争性？4.4问题4：公司的竞争地位有多大强大？4.5问题5：公司面临的战略问题是什么？55表：公司形势分析（综合本章的原理和工具）表：公司形势分析（综合本章的原理和工具）1、战略业绩指标（近、战略业绩指标（近5年）年）业绩指标1919202020市场份额销售增长率净利润率权益投资回报率其他 2 2、内部资源强势和部分能力、内部资源强势和部分能力内部弱势和资源缺陷外部机会外部威胁 3 3、竞争强势评价（赋值：、竞争强势评价（赋值：1 1非常弱，非常弱

48、，1010非常强）非常强）关键成功因素/竞争强势指标权重 公司A 公司B 公司C 公司D产品性能 声誉/形象 制造能力 技术技能和诀窍 特约经销商网络/分销能力 新产品革新能力 财务资源 相对成本地位 客户服务能力 其他？总评分 4 4、有关竞争地位的结论、有关竞争地位的结论（上升/下降？竞争优势/劣势？）5 5、公司必须解决的战略问题、公司必须解决的战略问题56目 录第一章 战略管理导论第二章 战略制定的三项任务第三章 行业及竞争分析 第四章 评估公司的资源和竞争能力第五章 战略和竞争优势第六章 公司战略和公司形势的匹配第七章 多元化经营公司的战略和竞争优势第八章 评价多元化经营公司的战略第

49、九章 实施战略57第五章 战略和竞争优势 5.1 五种基本竞争战略 5.2 垂直一体化和竞争优势5.3合作战略和竞争优势5.4利用攻击性的战略获得竞争优势 5.5运用防御性战略来捍卫公司的竞争优势5.6首先行动者的优势和劣势58最优成本战略最优成本战略总体低成本战略总体低成本战略聚集低成本战略聚集低成本战略广泛差别化战略广泛差别化战略聚集差别化战略聚集差别化战略市场优势市场优势广泛跨越购买者群狭窄的购买者细分市场被追求的竞争优势被追求的竞争优势低成本差别化图：五种一般竞争战略59低成本领导者获取很好的利润业绩有两种选择：1、利用低成本优势定出比竞争对手低的产品或服务的价格，大量吸引对成本很敏感

50、的购买者，进而提高总利润。2、不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率，从而提高公司的总利润和总的投资回报率。开发成本优势的两个途径：1、经竞争对手更有效地开展价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。（优化优化）2、改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。（改造）改造）低成本供应低成本供应商战略何时商战略何时最有效最有效1、卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。2、行业的产品基本上是标准化的产品或者是一种商品化的产品，购买者很容易从很多卖方厂商那是获得。（在这条件下，购买者可以最好的价格购买产品）。3、获得对购买者有价值的差别化的途径不多（即品牌之间的差