国际商务管理案例分析.ppt

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1、一.国际商务学生开的国际商务企业Gordon Craig（戈登 格雷格）26岁毕业时创建TA Globe 世界居民全套设备全球公司 主要在零配件市场向日本香港和菲律宾分销汽车零配件和影像设备。背景：母亲中国人父亲美国人十年前移居。在专用设备营销协会（SEMA）实习过 卡尔波里世界贸易商组织成员国贸三班 20097394 胡浪 本课件最终老师评分52分 数不及格产品 请谨慎操作呵呵 依靠一个遍及全世界日益扩大的朋友网络来开展业务 通过交换名片结实新朋友并归档以备将来之用，珍惜 没张名片，并且尊重每一位所会见的的人。用不到500美元的资金运营资本，通过电话办公，外 国公将订单发给他，汇款以后购买商

2、品发给客户，利 润在2至三成。并且在密切着观察者市场的，寻找更好的商机。不错的口才为他谈单方便了不少，成功的可能性也加大了。二.欧洲迪斯尼乐园于1992年4月在巴黎郊外建成位于法国巴黎以东32公里的马恩-拉瓦莱，面积达5000英亩。迪士尼乐园以五大部分组成：美国大街Main Street USA，冒险乐Adventureland，梦幻乐园 Fantasyland，发现乐园Discoveryland，和边境之地Frontierland欧洲迪斯尼乐园一开放就遭遇巨大的挑战。当时欧洲正值严重的经济衰退，人们都在节约开支。迪斯尼乐园以明显高于在美国的价格，即按42.25美元一张门票收费。其宾馆也按一晚

3、340美元的价格收费，其已高于巴黎最高档宾馆的价格。欧洲人有喜欢午餐和晚餐饮酒的习惯，而迪斯尼乐园却规定在乐园内不准饮酒。迪斯尼公司认为周一游客少而周五游客多，而实际情况则恰恰相反，致使周一游客多而服务人员少；周五游客少而服务人员多，工作混乱。他们听说欧洲人不吃早餐，就设计了很小的餐馆规模，结果，在只有350个座位的餐馆里，却要提供2500份早餐，游客排起了长长的队伍 开办者本以为在法国开设的迪斯尼乐园一定会大获成功，可结果却是令人大失所望，到1993年9月巴黎的迪斯尼乐园亏损额高达9.6亿美元，陷入困境。欧洲迪斯尼乐园原因分析无差异市场策略，没有考虑市场差异管理层错误设想导致决策失误 外力的

4、影响 迪尼管理者们过度自信，没有根据法国人市场需要，而是坚持自己的管理方法。一味炫耀园区规模，激发了法国人的爱国情绪，导致了不满。没有跟当地政府，银行等进行良好的沟通，直接生搬了其他地区的迪斯尼的模式，兴建了大量的旅馆，其结果就是导致了大量的亏损。错误消息说欧洲人不吃早餐，没有经过调查考证直接减小了早餐供应的规模，差点引发了问题。对于园区的吸引力估计过高，高估了住宿能力，又低估了住宿登记和结账的车流量，结果多出了在各家旅馆安装额外电脑终端的开支。而对于新乐园的定位也出现了错误，对于规模的强调反而破坏了园区应有的“神奇的色彩”。世界局势的影响，以及一些 货币对法郎贬值，贷款利率提高造成了迪斯尼的

5、财务困难。而Busch公园的虎视眈眈，因大西洋机票降价大战级货币汇率变动造成的去奥兰多迪斯尼乐园的机票比去欧洲迪斯尼乐园的票价更低。外部的压力以及竞争也影响了欧洲迪斯尼乐园的业绩。欧洲迪斯尼乐园原因总结对于一个跨国经营企业来说，文化差异问题是不可避免的，跨国公司应该理解并致力于缩小这些文化差异，努力适应一国的社会文化，掌握好这个适应的度，在当地化的过程中注意保持自身独有的一些特质。积极创新，对于一个新的市场能够采取尽可能合适的经营策略。而对国际形势的观察也非常的重要，企业在日常经营之中也应该致力于做好风险规避的措施，争取在可能的危机中把风险降到最小。三.波美合资企业中的组织与国家文化背景：19

6、92年建立，雇员140的小型非官僚性组织。波兰人对美国的管理的态度被描述为实在的，健康的，坚强的，忠诚的，公平的，觉得为美国公司工作是对其未来成功及职业生涯的一种重要的奖励。对于波兰的管理人员而言，这些组织价值都是相当的新颖的。文化冲突管理选拔：希望被直接雇为经理品质年龄与资历：主要根据在重要技能上的能力和客观标准衡量的业绩来确定奖酬薪资体系对薪资体系的保密性方面看法不同团队目标：这一点特别赞同心理契约：波兰经理感到他们作为雇员要取得成功，其组织要求他们在私生活上做出过多的牺牲信任：对于一种对人们十分的信任的基本意识感到吃惊非正式性：沟通中与波兰雇员的间接沟通习惯相冲突对工作的积极反馈：在反馈

7、类型上存在巨大的差异结论从短期来看这种态度在吸引管理人员到合资企业工作有极大地激励作用从长期来看尽管存在这最初的热情但是基本的文化差异任会导致波兰经理的觉醒多元文化背景下的管理每种文化都赋予其人民以相互不同的特殊环境，因此，虽然同样的行为原理对于不同的文化是适用的，但由于当地情况的差别而形成的社会结构和行为模式可能是其具有很大差别文化差异 对于工作和成就的态度 对于未来的态度 对于权威的态度对家庭的责任社会结构文化适应 既然跨国企业内部的系统受多国的社会化因素的影响，那么国际企业应该适应异国的社会文化 是自己适应变化了的当地地社会文化背景通过当地文化内部的变化，设法使环境自己的特殊需求和要求。

8、管理的转移参与管理多元文化与人力资源计划四.通用电气照明公司出击全球三大市场通用电气照明公司是美国最大的电灯泡生产商，这一地位自通用电气照明公司的创始人托马斯爱迪生在1897年发明灯泡时便岿然不动。三大市场”是KenichiOhame为全球最大的三大市场北美、欧共体和日本所起的名字通用电气照明公司很清楚这些即将到来的变化，所以已经行动起来去保护美国的市场份额以及在欧共体创造新的机会。通用电气照明公司的策略大胆而又富有创造性花费15亿美元购买匈牙利国有照明设备公司汤斯曼5l的股份随后2年内购买汤斯曼另外25股份的权利通用电气照明公司以136亿美元的价格购买TEL的灯泡生产部门。最初通用电气照明公

9、司将购买TEL5l的股份，并在随后3年内购买剩余部分的股份。购买TEL这笔生意包括在英国的两个工厂，在德国的一个汽车灯泡生产厂，还有在意大利一家照明企业的51的股份东芝和通用电气照明公司同意联合他们的资源在俄亥俄的Circleville建造一座荧光灯工厂。这座工厂双方各占50通用电气照明公司追求的三大市场中的支配地位已成为现实。通用进入三大市场的分析方式 对于在市场地区实力比自己弱的采取收购对于 自己差不多的采取合作，已达到占领市场的目的达到的效果 通过对汤斯曼和TEL股份的购买使市场占有率提高17点;与东芝合资建厂花费通常投资额的一半便提高了各自的生产能力。东芝能够涉足美国的市场，通过与通用

10、电气照明公司费用均摊降低了进入美国市场的风险，并巩固了其在日本国内市场的地位，通用电气照明公司和东芝合作在日本制造产品并出口到整个亚洲。这一联盟将使通用电气照明公司成为其梦寐以求的亚洲市场中的一员。五.海鸥方镜照相机在国际市场的夹缝中发展 面对企业较之于国际同行业的无法抗衡的强手，准确的市场和产品定位关系到企业的生存方镜120相机经过60年的一个运转后将受到一些怀旧感强的消费者的兴趣。方镜照相机是不可多得的摄影教具。低廉的价格和实际所需要的功能。结论是：在国际市场中有这样一条夹缝，而这条缝正是我们的长处，因此要不失时机地进入。原则是宁可少，但要保证每台方镜的质量。宁可少赚一些，但要保住这一市场

11、。市场细分 背景上海照相机总厂，是在世界照相机工业已经经历了120年发展历程的1958年建立的，经过30年的发展，该厂已经成为我国最重要的照相机生产基地。1970年代末，由于照相机技术的日新月异，产品逐渐失宠国内照相机市场由120相机向135相机转移1986年，120照相机全面滞销。1987年，海鸥牌方镜照相机下马停产。1988年，该厂刻意吸收和引进日本的先进技术、先进工艺、购买专利，制造了DF-300较为高级的石英电子单镜头反光照相机，确立了在国内照相机市场中国产相机最高档地位，并向国际照相机市场拓展。海鸥方镜照相机带来的机会 国际照相机市场容量极大。1987年国际照相机贸易量近7000万架

12、，但是国际照相机市场的竞争愈来愈激烈，以上海照相机总厂的科技水平如果要在设计和性能开发上与同行业竞争那么必然要在这一激烈战场中躺着。但是改变企业路线准确的定位与细分自己的市场并且占领一部分市场之后在推出自己的产品则能给企业自身带来另一线生机。为其DF-300销售奠定了基础。六.三家外国企业打入美国汽车市场的“进入战略”的比较美国是世界上最大的小轿车市场，小轿车保有量占世界13以上，更重要的是，它是世界上利润最高的小轿车市场。韩国“现代”的“进入市场时机”贸易保护主义在发达国家重新抬头1983年之后，美国经济开始复苏、扩张，打入美国市场的“产品战略”韩国“现代”车采取的是“尤口”和“斯普林”中间

13、的交合点，定价定在“日本车的质量，韩国的价格”。韩国车的关键部件全是日本的：变速器和68匹马力的四缸引擎是日本三菱的，外形设计是由意大利的名牌设计商设计的，虽然不豪华，但却相当舒适。韩国“现代”的“进入市场时机”)产品形象策略渠道策略伙伴政策)“逐步发展”的迂回策略强有力的营销支持体系未雨绸缪，多用“美”货七.ABB公司新公司的创立：1987年8月10日，欧洲电力设备业的两大巨子瑞典的阿瑟公司和瑞士的布朗包维利有限公司合并成阿瑟布朗包维利公司（Asea Brown Boveri，ABB）新公司的管理：组建新的高层工作组，和面试100多名新的核心管理者，把组织的目标和战略60天内传遍整个公司。创

14、建了报告系统，算盘系统收购了新公司。具体的实施：合理化经营，任命新的公司领导：珀西巴尼维克采取矩阵组织的形式管理。一方面负责地区发展，主管地区责任，由当地的公司经理负责，以顾客为中西的地区战略地区经营状况和利润个体利润的日常管理内部人力资源管理与地区政府社区公会和媒体的关系建设一方面有业务领域经理负责管理全球经营结果和利润水平全球发展战略研发新产品全球市场配置与材料供应价格战略与国与国之间的价格协调擦够调剂产品与生产配置传播有关计划生产质量的关键技能收购与组织剥离ABB公司分析管理方面：这样一来每个管理者将有两名直接的上级领导，但是负责不同的方面，保持了组织的简单化和地方化，管理者清楚了自己的

15、职责，和权力。等等。市场方面：为了是自己成为欧洲的主人而不是闯入者，采取了收购的方式来扩展市场占有率，使自己在竞争中有利多了，同时使得整个行业的格局发生变化。新公司的创立使得其在电力传输领域竞争变得更强，占据领先地位。八.全球竞争中的两个组织 为实施“福特2000”战略，很有必要彻底的改变其世界结构组织。首要问题是：将欧洲福特公司和北美福特公司合并为一个协调的组织，避免欧洲和北美汽车设计重复。具体操作：1、合并美国和欧洲的产品研发中心 2、汽车的设计现由工程师，设计师和汽车制造商组成的长期团队进行。以往是由指定公司专家临时负责。八.全球竞争中的两个组织Ford公司 为了提高公司效率和适应快速变

16、化的世界市场加速产品开发来降低公司成本。提出了福特2000的发展战略发动机设计测试时间已从2年降到100天新型汽车项目的审批已经从2个多月和22次会议降至不到1个月通过采用来自不同地区的最佳技能而使某些技能得到改进供应商的数量也下降了重组1年之后，福特公司开始脱离作为重组关键的设立5家汽车中心的思想员工方面的一些负面反应。工程师害怕裁员，有些人也对其在新组织中的位置感到迷惑。影响Aceracer公司采取低成本战略，通过在中国台湾地区和马来西亚区的工厂生产自己的电子元件，并在从曼谷到布宜诺斯艾利斯的39家低成本地区进行组装。为从智能电视到游戏机这一新兴市场的竞争，开创了全球联邦体制。总结在这种组

17、织体制下，公司总部相当于一个具有“管理服务”职能的联邦政府，各个子公司则相当于联邦成员，联邦制充分尊重了“中央”和“地方”两个方面，调动了共同的积极性，同时当地更多的自主性和灵活性将给公司带来竞争优势九.拉特安德松机器执照公司6000万瑞士法郎 3700万加元 当时为0.617如果选六个月贷款期限则有忘记了十.国际银行马来西亚分行一起人事纠纷事件的处理，赞努地与王青波背景交代赞努地 毕业就进入了国际银行，受聘后曾在美国本部银行任职2年。他是个土生土长的马来人，出身于吉隆坡一个相当富有的家庭。可爱，随和，但也很懒散，业务能力差。他手下的职员倒很喜欢他，常拿他开心。他的任职是政治的需要王青波 出身

18、于一个有良好声誉的华裔商人之家，生于马来西亚。大学毕业后受雇于国际银行，在美国接受为期9个月的培训。日常工作中常违纪，对职员影响很坏，工作刻苦，业务能力强。孩子气，因此他并没获得一个管理者应受的尊重。但他为公司尽了力，并很有发展潜力。”王青波是华人，赞努地是马来人 这种关系，不仅加剧了他们两人之间的敌意，而且给伊恩出了个大难题。伊恩明白，公司的职员们，甚至马来西亚的有关政府部门，都在密切关注着伊恩对这一纠纷的处理。尽管同是马来西亚公民，但人们一向对两个民族间的微妙关系很敏感。事实上，政府也已针对公司中华人与马来人的比例问题制定了法规。长远和眼前的问题 增设几个“官位”，让马来人作傀儡头目，再配

19、备一名有实权的华人；或者干脆尽快彻底地执行劳工部的指令；也可以综合使用这两种办法。但他清楚地意识到，无论采取什么措施来解决这些问题，都必须考虑到马来西亚越来越浓的排外倾向。折衷的解决办法也许是应该劝说总部将国际银行在马来西亚的业务卖给或合并入一个当地的金融网络，这有可能既保住国际银行在马来西亚的市场，又可避免一些“干扰”，开展正常的业务。总结 1，科学合理的人力资源管理计划可以最大程度的缩减不同国家和名族的文化差异，减少一些由于文化差异可能带来的损失。2全面细致的培训安排也可以使跨国公司的经理通过各种不同文化的生活阅历来提高对文化的敏感性，并依靠他们鉴别文化的差异因素，相应的调整企业的职能机构

20、和经营活动，适时的促进东道国文化的变异来实现跨国企业的目标。3 跨国企业的人力资源计划从某种程度上来说是企业进行国际商务活动的成败的关键所在。十一.由海尔的国际化到国际化的海尔海尔的国际化国际市场开发战略：目标市场选择先难后易，及产品进入发达国家市场，创出名牌后，再以高层渐冷之势进入发展中国家市场。国际品牌战略：开发国际化的知名品牌。观念国际化：对核心竞争力，市场，品牌的认识产品国际化：开发差别化产品群合间隙产品技术国际化：市场国际化网络国际化机制国际化国际化的海尔 本土化 海尔文化与当地文化的融合 实现三个方面的转移 从国内市场转向国际市场 从制造业专项服务业 从直线智职能管理专向业务流程制

21、造的市场链接 成为中国人自己的世界名牌十二.中信公司境外企业管理制度目标管理 使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理2023-5-6特点要有目标。其中，首要关键是设定战略性的整体总目标。一个组总目标的确定是目标管理起点。此后，由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。下级的分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的充分而必要的条件。目标管理必须制定出完成目标的周详严密的计划。健全的计划既包括目标的订立，还包括实施目标的方针、政策以及方法、程序的选择，使各项工作有所依据，循序渐进。3）目标管理与组织建设相互为用。目标是组织行动的纲领，是由组织

22、制定、核准并监督执行的。4）普遍地培养人们参与管理的意识，认识到自己是既定目标下的成员，诱导人们为实现目标积极行动，努力实现自己制定的个人目标，从而实现部门单位目标，进而实现组织的整体目标。5）必须有有效的考核办法相配合。考核、评估、验收目标执行情况，是目标管理的关键环节。缺乏考评，目标管理就缺乏反馈过程，目标管理的目的即实现目标的愿望就难以达到。2023-5-6财务决策权的配置 根据企业海内外生产经营的特点和所处经营的异同，在集中和分散之间做适当的选择，并根据情况的变化进行必要调整 国际企业的规模及其国际化的程度是组织形式和最终财务行为的重要决定因素。国际企业在财务职能方面如资本预算和控制现

23、金准备金运用集中方式，在流动资金的需求则采用分散的方式。2023-5-6营运资本管理 营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理。一个企业要维持正常的运转就必须要拥有适量的营运资金，因此，营运资金管理是企业财务管理的重要组成部分。通过资金的合理安置以及资金的适当集中和分配，使公司在全球范围内能迅速的有效的控制全部资金并使资金的保存与运用达到最优化状态十三.万向美国公司境外经营经验：本土化 构建自己的销售网络，提高万向产品的市场份额和地位 多方搜集信息，促进新产品的开发 加快反应速度，提高企业抵抗风险能力 提高企业的知名度 万向在海外经营中采用了本土化的战略，从市场营销、管理体系、资本运作、人

24、才选择等方面实施本土化。国际化本土化的方式1市场营销的本土化。万向在世界很多地方都注意利用当地资源，建立自己的市场体系。2管理体系的本土化。万向集团的管理体系采用国际通用标准，国内企业和境外公3资本市场的本土化。利用当地银行贷款和国际资本市场融资，使境外企业资本本土化，是万向“走出去”取得成功的保证。4人才选择的本土化。万向的人才国际化战略，从境外公司本土化人手，通过当地的银行、律师事务所、会计师事务所。媒体等多种渠道的推荐，聘用当地不同国籍、具有多国文化背景的各类优秀人才。（一）对于政府相关部门的政策建议1、积极制订和完善相关的法律法规和双边协定2、政府应制定中国海外企业本土化的总体规划和战略指导3、完善跨国企业服务体系建设，为海外企业本土化做好后勤服务分析 1、将战略性决策和具体经营决策分开 2、建立现代企业制度，明晰产权关系 3、努力实现海外上市，实现资金本土化，提升品牌 4、改革人事管理制度 5、保持技术优势，减少依赖程度 6、建立当地企业文化十四.上海实业集团海外收购案没来得及做，啊哦