第二章产品开发的流程与组织.ppt

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1、第二章第二章 产品开发的流程与组织产品开发的流程与组织第一节第一节 产品开发流程产品开发流程（product development process)一、概述一、概述 1.流程流程：就是一系列步骤，通过这些步骤把一系列投入变：就是一系列步骤，通过这些步骤把一系列投入变成一系列产出成一系列产出 2.产品开发流程产品开发流程：是指企业用于构思、设计和商业化一种：是指企业用于构思、设计和商业化一种产品的步骤或活动的序列。产品的步骤或活动的序列。3.基本的产品开发流程的基本的产品开发流程的作用作用：产品质量的保证产品质量的保证 协调协调 计划计划 管理管理 改进改进 二、一般的产品开发流程二、一般的产

2、品开发流程（1）产品开发流程的思路）产品开发流程的思路n A 创造宽泛的产品概念创造宽泛的产品概念 缩小范围以提高产品缩小范围以提高产品的特殊性，直至该产品可以可靠地、批量地生产的特殊性，直至该产品可以可靠地、批量地生产n B 公司目标公司目标 可用技术能力可用技术能力 产品平台产品平台 产品特征产品特征 产品概念产品概念 生产系统生产系统 设计细节设计细节 信息系统信息系统（2）产品开发的基本流程产品开发的基本流程产品开发与设计产品开发与设计任务任务陈述陈述 阶段阶段0，计划或产品规划：先于项目达成和实际产品，计划或产品规划：先于项目达成和实际产品开发过程的启动，主要成果是开发过程的启动，主

3、要成果是“任务陈述任务陈述”，即定，即定义产品的目标市场、商业目标、关键假设和限制条义产品的目标市场、商业目标、关键假设和限制条件，以及产品的基本功能描述。件，以及产品的基本功能描述。阶段阶段1，概念开发：主要任务是识别目标市场的需要，概念开发：主要任务是识别目标市场的需要，提出并评估可替代的产品概念，为进一步开发选择提出并评估可替代的产品概念，为进一步开发选择概念。产品概念是指对产品形状、功能和特性的描概念。产品概念是指对产品形状、功能和特性的描述。通常包括一套技术指标、一份竞争产品分析和述。通常包括一套技术指标、一份竞争产品分析和该项目的经济论证。该项目的经济论证。阶段阶段2，系统水平设计

4、（产品构造）：定义产品结构，系统水平设计（产品构造）：定义产品结构（产品的几何设计）、划分产品子系统和部件，确（产品的几何设计）、划分产品子系统和部件，确定最终装配计划（基本的装配流程图）。定最终装配计划（基本的装配流程图）。阶段阶段3，细节设计（工业设计、工艺设计）：本阶，细节设计（工业设计、工艺设计）：本阶段主要产出：每一部件的几何形状、制造工具的图段主要产出：每一部件的几何形状、制造工具的图纸和外购部件的明细表，以及产品制造和装配的流纸和外购部件的明细表，以及产品制造和装配的流程计划。程计划。阶段阶段4，测试和改进：对产品多个生产前原型测试，测试和改进：对产品多个生产前原型测试和评估。和

5、评估。早期原型（早期原型（原型）：是指和产品的生产版本有原型）：是指和产品的生产版本有相同的几何形状和材料，但不必在实际流程中制造相同的几何形状和材料，但不必在实际流程中制造的部件。的部件。原型测试是要确定产品是否能像设计的原型测试是要确定产品是否能像设计的那样工作，以及产品能否满足目标顾客的需要。那样工作，以及产品能否满足目标顾客的需要。后期原型（后期原型（原型）原型）：通常由最终生产流程提供：通常由最终生产流程提供的部件构成，但不必按最终装配流程来装配。的部件构成，但不必按最终装配流程来装配。原型原型测试通常是检测绩效和可靠性问题，以识别最终产品测试通常是检测绩效和可靠性问题，以识别最终产

6、品是否需要改进。一般在投入大规模生产前还会交给消是否需要改进。一般在投入大规模生产前还会交给消费者试用，以识别任何可能存在的设计缺陷。费者试用，以识别任何可能存在的设计缺陷。阶段阶段5，产品推出：，产品推出：在此阶段，使用规划生产系统制在此阶段，使用规划生产系统制造和装配产品，目的是培训工人、发现并解决在生产造和装配产品，目的是培训工人、发现并解决在生产流程中遗留的问题。流程中遗留的问题。经常会把此阶段生产出的产品提供给有偏好的顾客经常会把此阶段生产出的产品提供给有偏好的顾客进行评估，识别遗留的缺陷。进行评估，识别遗留的缺陷。三、其它常见的产品开发流程三、其它常见的产品开发流程 基本流程（市场

7、拉动型）：企业从寻找市场机会开基本流程（市场拉动型）：企业从寻找市场机会开始，寻找可以满足市场需求的技术。是市场需求拉始，寻找可以满足市场需求的技术。是市场需求拉动了开发决策。动了开发决策。n技术推动型产品开发流程技术推动型产品开发流程n平台型产品开发流程平台型产品开发流程n流程密集化产品开发流程流程密集化产品开发流程n顾客化产品开发流程顾客化产品开发流程技术推动型产品开发流程技术推动型产品开发流程（technology push）始于一项新技术，然后找出该技术应用的合适市始于一项新技术，然后找出该技术应用的合适市场，当技术和市场机会相吻合时，就可以执行基本场，当技术和市场机会相吻合时，就可以

8、执行基本流程了。基本的产品开发流程经过细微的调整就可流程了。基本的产品开发流程经过细微的调整就可用于技术推动型产品。因为是技术推动了产品开发，用于技术推动型产品。因为是技术推动了产品开发，所以任务陈述时应将新技术体现在产品概念中。所以任务陈述时应将新技术体现在产品概念中。本流程成功的前提是假定新技术在满足顾客需求本流程成功的前提是假定新技术在满足顾客需求上有明显的竞争优势。风险较高。上有明显的竞争优势。风险较高。平台型平台型(platform)产品开发流程产品开发流程 新产品是围绕着已有技术平台进行开发的。由于新产品是围绕着已有技术平台进行开发的。由于大量投资已用于开发这些技术平台，因此把它们

9、用大量投资已用于开发这些技术平台，因此把它们用于开发更多不同的产品，从而带来成本分摊。于开发更多不同的产品，从而带来成本分摊。平台型产品开发流程与技术推动型产品开发流程平台型产品开发流程与技术推动型产品开发流程很相似，都开始于某种特殊技术，不同的是使用已很相似，都开始于某种特殊技术，不同的是使用已有技术平台开发出来的产品已经在市场上迎合了顾有技术平台开发出来的产品已经在市场上迎合了顾客的需要，表现出有用性，所以平台型产品的开发客的需要，表现出有用性，所以平台型产品的开发风险相对来说较低。风险相对来说较低。流程密集化（流程密集化（process-intensive)产品开发流程产品开发流程 是指

10、产品的生产流程对于产品性能产生严格的限是指产品的生产流程对于产品性能产生严格的限制或重要的影响。因此，即使在概念阶段，产品设制或重要的影响。因此，即使在概念阶段，产品设计也必须与生产流程相联系。在很多情况下，新产计也必须与生产流程相联系。在很多情况下，新产品和新流程是同时被开发出来的。品和新流程是同时被开发出来的。流程密集化产品通常是一些不可分离的产品。流程密集化产品通常是一些不可分离的产品。顾客化（顾客化（customized)产品开发流程产品开发流程 顾客化产品是在对顾客的特殊订单做出反应的基顾客化产品是在对顾客的特殊订单做出反应的基础上特别开发出来的。新产品是已有产品的基本构础上特别开发

11、出来的。新产品是已有产品的基本构思的略微改变。思的略微改变。项目的相似性使得它是一个高度结构化的开发流项目的相似性使得它是一个高度结构化的开发流程，开发流程和生产流程非常相似。程，开发流程和生产流程非常相似。案例：案例：AMF公司的开发流程公司的开发流程 AMF是一家美国的保龄球设备领先制造商，其产是一家美国的保龄球设备领先制造商，其产品包括球夹、回球装置和计分设备，是由传统的制品包括球夹、回球装置和计分设备，是由传统的制造流程制造装配而成。它的竞争优势是营销渠道、造流程制造装配而成。它的竞争优势是营销渠道、品牌认知和设备安装，不是自有技术。品牌认知和设备安装，不是自有技术。AMF保龄球公司是

12、一个市场推动型企业，通常根保龄球公司是一个市场推动型企业，通常根据市场需求推动开发流程，并寻找可以满足需求的据市场需求推动开发流程，并寻找可以满足需求的技术。技术。第二节第二节 产品开发组织产品开发组织 产品开发组织是一个把个体设计者和其他开发者产品开发组织是一个把个体设计者和其他开发者连成群体的管理形式。连成群体的管理形式。一、组织成员一、组织成员（1）按关系正式程度划分）按关系正式程度划分 上下级关系上下级关系 财务分配关系财务分配关系 地缘关系地缘关系（2）按职能划分）按职能划分 营销营销 市场研究市场研究 设计设计 市场战略市场战略 制造制造 或或 工业设计工业设计 流程开发流程开发

13、运作管理运作管理（3）按项目划分）按项目划分 按不同的产品开发项目划分按不同的产品开发项目划分二、组织结构形式二、组织结构形式 职能组织职能组织：以专业为基准以专业为基准 组织联系主要产生于执行相似职能的人之间，这组织联系主要产生于执行相似职能的人之间，这些人一般拥有相似的培训和技能，向部门经理负责，些人一般拥有相似的培训和技能，向部门经理负责，可能介入多个不同项目。可能介入多个不同项目。项目组织项目组织：以任务为基准以任务为基准 组织联系主要产生于从事同一项目的人之间。项组织联系主要产生于从事同一项目的人之间。项目组织的成员应尽量在同一地点办公，以方便合作目组织的成员应尽量在同一地点办公，以

14、方便合作和考核。在和考核。在IT等高新技术行业内，项目型组织较多。等高新技术行业内，项目型组织较多。矩阵组织：矩阵组织：矩阵组织是职能组织和项目组织的混合体。在矩矩阵组织是职能组织和项目组织的混合体。在矩阵组织中，每个人都根据他们的职能和项目与他人阵组织中，每个人都根据他们的职能和项目与他人联系，一般来说，每个人都有两个监管，一个是项联系，一般来说，每个人都有两个监管，一个是项目经理，一个是职能经理。目经理，一个是职能经理。实践中，职能经理和项目经理都有使自身权力更实践中，职能经理和项目经理都有使自身权力更大的倾向。因此可以分为重型项目组织和轻型项目大的倾向。因此可以分为重型项目组织和轻型项目

15、组织。组织。重型项目组织重型项目组织 在重型项目组织中，项目经理具有完全的预算在重型项目组织中，项目经理具有完全的预算权，负责对团队成员进行绩效评估，并对主要资源权，负责对团队成员进行绩效评估，并对主要资源进行分配。职能经理的权利和控制力相对较小。进行分配。职能经理的权利和控制力相对较小。轻型项目组织轻型项目组织 具有微弱的项目联系和相对更强大的职能联系。具有微弱的项目联系和相对更强大的职能联系。项目经理主要是一个协调者和监督者，无实际的权项目经理主要是一个协调者和监督者，无实际的权利和控制力。由职能经理负责预算、人事安排和绩利和控制力。由职能经理负责预算、人事安排和绩效考核等。效考核等。矩阵

16、组织的优点：矩阵组织的优点：J加强了组织横向协调加强了组织横向协调J有利于各项项目共享资源，提高资源使用效率有利于各项项目共享资源，提高资源使用效率J项目组集中了不同的技术和经验的人员，丰富了个项目组集中了不同的技术和经验的人员，丰富了个人的工作内容，可以全面培养人才。人的工作内容，可以全面培养人才。J项目小组相对较为灵活，能对迅速变化的环境做出项目小组相对较为灵活，能对迅速变化的环境做出及时反应。及时反应。J同一职能部门的知识和经验可以运用于不同的项目，同一职能部门的知识和经验可以运用于不同的项目，有利于充分发挥职能专家的作用。有利于充分发挥职能专家的作用。矩阵组织的缺点：矩阵组织的缺点：L

17、由于实行双重领导，容易导致职能经理和项目经理由于实行双重领导，容易导致职能经理和项目经理争权夺利、互相推卸责任。争权夺利、互相推卸责任。L矩阵结构中关系比较复杂，协调难度大矩阵结构中关系比较复杂，协调难度大L具有双重指挥链，管理成本增加具有双重指挥链，管理成本增加L稳定性差，容易导致员工责任心下降稳定性差，容易导致员工责任心下降L虽然灵活性较强，但可能会降低组织效率虽然灵活性较强，但可能会降低组织效率 矩阵组织的适用范围矩阵组织的适用范围 矩阵组织一般适用于建筑、航天、管理咨询等矩阵组织一般适用于建筑、航天、管理咨询等公司。在大企业中的工程部门、研发部门、营销公司。在大企业中的工程部门、研发部

18、门、营销部门等，也会采用矩阵结构。部门等，也会采用矩阵结构。本课程中，将项目团队视为主要的组织单位。本课程中，将项目团队视为主要的组织单位。不同组织结构比较不同组织结构比较 职能组织职能组织 轻型项目组织轻型项目组织 重型项目组织重型项目组织 项目组织项目组织优势优势 促进深度促进深度 项目的协作和管项目的协作和管 具有速度优势，具有速度优势，可以在项目团队内可以在项目团队内 专业化专业化 理清晰地指派给理清晰地指派给 有职能组织的部有职能组织的部 优化分配资源，可优化分配资源，可 某一项目经理，某一项目经理，分专业化能力分专业化能力 以迅速评估技术以迅速评估技术 保持专业化保持专业化 和市场

19、状况和市场状况 不同职能群不同职能群 比非矩阵组织要比非矩阵组织要 同左同左 个人的专业化能个人的专业化能劣势劣势 体间的协作体间的协作 求更多的经理和求更多的经理和 力可能不如职能力可能不如职能 效率可能低效率可能低 管理者管理者 组织组织典型典型 高技术企业高技术企业 传统汽车、电子传统汽车、电子 新型汽车、电子新型汽车、电子 创业公司和创新创业公司和创新例子例子 小型企业小型企业 和航空企业和航空企业 和航空企业和航空企业 型企业型企业主要主要 怎样集成不怎样集成不 怎样平衡职能和怎样平衡职能和 同左同左 怎样长期保持职怎样长期保持职问题问题 同的职能，同的职能，项目项目 能专业化，提能专业化，提 实现目标实现目标 高专业化高专业化三、组织结构选择三、组织结构选择职能组织倾向于培养专门化和资深专家职能组织倾向于培养专门化和资深专家项目组织倾向于在不同职能间迅速、有效协调项目组织倾向于在不同职能间迅速、有效协调矩阵组织是一个混血儿，具有混合特征矩阵组织是一个混血儿，具有混合特征选择的依据：选择的依据：看对成功最为关键的因素是什么？看对成功最为关键的因素是什么？交叉职能的重要程度交叉职能的重要程度 专业程度对于成功的重要程度专业程度对于成功的重要程度 工作量或项目的大小工作量或项目的大小 产品开发速度的重要程度产品开发速度的重要程度