组织文化_第十章企业文化的实施艺术.ppt
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1、企业文化的实施艺术企业文化的实施艺术Page 2一、一、 软管理的软管理的“硬化硬化” (一)(一)制度要制度要“硬硬” 硬管理就是建立规章制度,进行直接的外部监督以及行政命令等刚性管理措施,也包括采用计算机管理信息系统、人机监控系统等现化化的管理手段。 软管理是指开展思想工作,培育共同价值观,建立良好的企业风气,形成和谐的人际关系等柔性管理。 企业文化是一种软管理,不同于其他管理手段,它的效果是通过业绩、企业氛围等方面间接反映出来。Page 32022-3-103(二)(二)机制要机制要“硬硬” 世界零售业王国沃尔玛公司,就是一定把企业文化落到实处的公司。创始人山姆.沃尔顿提出“员工是合伙人
2、”的企业口号,他说:“这些高技术的设备离开我们合适的管理人员,和为整个系统尽心尽力的员工,都是毫不价值的。”鼓励杰出员工,让他们成为企业真正的“合伙人”,是沃尔玛公司成为世界顶级公司的法宝。但山姆.沃尔顿并没有把这一观点作为宣传用语,而是把它落到了实处。他把“员工是合伙人”这一概念具体化为三大机制,即利润分享机制、雇员购股机制和损耗奖励机制。1971年,山姆开始建立利润分享机制,他使每个在沃尔玛工作了一年以上,以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。通过一个与利润增长相关的公式,把员工工资的一定比例纳入此计划,员工离开公司的时候,还可以取走这部分钱。接着他又开始建立员工购股机
3、制,即让员工通过工资扣除的方式,以低于市值15%的价格购买股票。凭借这个计划,沃尔玛公司员工的80%拥有了公司的股票,剩下20%基本上是不够资格的。第三个机制是损耗的分店进行奖励,使沃尔玛公司的损耗率降至零售业平均水平的一半。Page 4(三)(三)推动要推动要“硬硬” 艾弗莱特.罗格博士的“规范”理论认为,变革思想往往是从占很小比例的集体中产生的(占2.5%),它进而传到“早期采纳者”那里(可能是13.5%),一旦这些人对变革思想予以赞同,则“大多数人”就会采纳它了(正态分布曲线中间68%的部分。)最后,“迟缓者”(剩余15%)也接受了变革思想。因此,“变革者”倡导新文化的唯一方式就是联系“
4、早期接纳者”。 他认为,这些人认识到了出现的差错,却不知如何应对,他们也在寻找一种“好的方式”。“大多数人”与“迟缓者”不会直接从“变革者”那里接受新的思想,必须先通过“早期采纳者”的认可过程,才能全面接受。因此,在企业文化变革过程中,会遇到很大的阻力,因此需要有力的推动,主要表现在组建稳定的领导团队,推动企业文化苦恋;组建长期实施企业文化管理的部门;调动全体员工的积极性、全面推动。Page 52022-3-105二、二、 “虚功虚功”实做实做IBM的企业文化变革 从1980年到1984年,IBM进行了为期4年的文化变革。这次改革共分为三个阶段:第一阶段,进行风险组织的试点。1980年,IBM
5、内部就设立了“风险组织”的试验,到1983年先后建立了15个专门从事开发小型产品的风险组织,这些组织有两种形态,一种是“独立经营单位(IBV)”,一种是“战略经营单位(SBV)”。IBV在产销、人事、财务等方面都有自主权,受总公司专门委员会领导,总公司对其经营活动一律不干涉,故有“企业内企业”之称,这是一次由集权向分权的变革,企业文化也随之产生变化,员工独立经营的意识在加强。 第二阶段,建立了战略领导体制,首先进行了决策的民主化变革,从原来只有董事长和总裁等人组成的经营会议,变为由16人参加的决策机构,使更多的人才参与最高决策,这是一次集体决策制度的改革,增加了民主气氛。(一)制度落实(一)制
6、度落实Page 6 第三阶段改变了传统的习惯,有秩序地授权与分权。根据新的领导体制,分层次、有秩序地扩大授权范围和推进分级管理,为进一步贯彻IBM的三信条:尊重人个、服务至上和追求卓越,公司完善了委员会制度、业务报告制度和直言制度,健全了授权和分权机制,充分发挥了员工的主观能动性,为实现企业理念奠定了坚实的基础。Page 7(二二)工作落实)工作落实 万向集团有一则故事,总经理要负责人把员工的生日蛋糕亲手送给员工,但这位负责人感觉太麻烦,就给员工一张票,让员工自己去领。老总得知后,开除了这位负责人,因为他没有理解和落实老总的企业理念。 三星集团创始人李秉哲,坚持“君子之仕也,行其义也”。他要求
7、员工要有“质量第一”、“事事第一”、“利润第一”三个第一的精神,利润的前提是质量和信誉。为了落实这种企业精神,他制定了“三星人生活守则”,其中有10条要求:每天清晨六时起床;养成节俭朴素的生活习惯;节省物资;苦干实干,决不懈惰;自动自发,完成分内工作;公私分明;要养成至少积蓄10%的习惯;爱本公司产品;不用外国货;出差回国,不带礼物送人。Page 8(三三)人员人员落实落实u发挥领导者的主导作用,用企业家精神带动企业文化的建设u理顺领导体制,建立企业文化建设的领导职能u设立职能部门,常抓不懈Page 9三、企业文化的人格化三、企业文化的人格化 人既是企业文化建设的主体,又是企业文化建设的客体,
8、坚持以人为中心,就是要确立人的中心地位,发挥人的中心功能。 人是企业文化建设的主体即企业文化建设要依靠人,不仅依靠企业领导,更要依靠广大职工。职工本身也是企业文化的创造者,另一方面职工也是企业文化的建设者,发展者。 人是企业文化建设的客体,企业文化建设是为了人,塑造人。其次,企业文化建设要着眼于塑造人、培养人。企业文化的理念层在潜移默化地帮助职工树立正确的价值观和对企业的责任感,引导职工加强品德修养,提高思想觉悟。(一)坚持以人为本(一)坚持以人为本Page 102022-3-1010(二)(二)塑造高尚人格塑造高尚人格 2001年南京冠生园用陈馅做月饼,被媒体曝光,不仅破坏了行业自律,违反了
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