[经济学]国际贸易课件——规划-新教材.ppt

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1、人力资源规划 上海师范大学汪鲲华 第一章组织理论与组织设计 第二节 组织设计一 组织设计的内容1 职能设计职能 管理职能或组织职能 是企业管理系统在特定环境中保持正常运行所必需具备的功能 结构追随战略 第一章组织理论与组织设计 职能设计的三项基本内容职能分析职能分解职能整理 第一章组织理论与组织设计 2 层次设计1 按照企业的纵向职能分工 确定基本的管理层次实行分散经营 分散管理的企业在集经营集中管理的企业里2 按照有效管理幅度推算具体的管理层次3 按照提高组织效率的要求 确定具体的管理层次 4 按照组织不同部分的特点 对管理层次作局部调整 第一章组织理论与组织设计 3 幅度设计管理幅度 一个

2、管理人员所能有效直接领导和控制的下级人数 领导者的知识 能力 经验 被领导者的素质 业务熟练程度和工作强度 管理工作的性质 管理业务的复杂程度 下级人员职权合理和明确的程度 所承担任务的绩效要求 计划和控制的明确性及其难易程度 工作环境 信息沟通的方式 效率和效果 组织变更的速度 组织管理区域扩大 企业组织形式和经营方式日益多样化导致企业组织在空间上的分布状况的变化 第一章组织理论与组织设计 二 组织设计原则目标原则稳定性与适应性相结合原则精干高效原则人事相配原则集权与分权相结合原则 权责一致原则均衡原则作业制度化 标准化原与程序化原则扁平化原则以组织文化建设为导向原则 第一章组织理论与组织设

3、计 三 组织设计程序职务设计与分析部门划分结构形成 第一章组织理论与组织设计 第三节 组织诊断组织诊断 调查 分析企业经营的实际状况 发现运营中存在的问题 然后有针对性地深入到企业的具体运作中 运用科学方法 进行定量或有依据的定性分析 查明产生问题的原因 提出切实可行的改进方案 进而指导方案的实施 以提高企业经济效益 谋求合理经营的一个过程 第一章组织理论与组织设计 一 组织调查1 组织调查的步骤制定分析计划收集资料分析资料建议解决方案 第一章组织理论与组织设计 2 组织调查的方法系统收集现成资料问卷调查个别面谈和小型座谈会 第一章组织理论与组织设计 二 组织分析1 职能分析 业务分析 2 决

4、策分析3 关系分析4 运行分析 第二章工作分析 第一节工作分析概述一 工作分析的基本概念和相关术语行为任务责任职责工作义务职位职务职业 第二章工作分析 二 工作分析的作用工作分析对招聘工作的意义工作分析对培训工作的意义工作分析对绩效考核的意义工作分析对薪酬管理的意义 第二章工作分析 第二节 岗位调查一 岗位调查的含义岗位调查的目的 1 收集各种有关的数据 资料 以便系统 全面 深入地对岗位进行描述2 为改进工作岗位的设计提供信息3 为制定各种人力资源管理文件 如岗位规范 工作说明书等 进行工作分析提供资料4 为岗位评价与岗位分类提供必要的依据 第二章工作分析 二 岗位调查的方式1 面谈通过与在

5、岗位上工作的员工的面谈 来了解和收集岗位的相关信息要点 事前了解被访谈人尊重对方措辞使用启发式 避免命令式允许被访谈人长篇大论 同时记下要点在重大问题上 要 引而不发 面谈地点 第二章工作分析 2 现场观测调查人员直接到工作现场进行实地观察和测定 如 测时 工作日志 工作日写实 工作抽样 对调查的工作事项要多提几个为什么如果可能的话 应在不引人注意的地方进行观察记录 以防干扰职工的正常工作为了掌握全面的情况 应选择多处场地对同类岗位 工作 进行观察 可消除职工个体特征对调查结果的影响 因为考察的对象是岗位 而不是职工 第二章工作分析 3 书面调查利用调查表优点 经济 相对成本低 员工在填写时受

6、的干扰比较小 给出的信息相对也就更多缺点 填表人要有一定文化有时会有歧义 第二章工作分析 三 岗位调查的内容岗位名称本岗位工作任务的性质 内容和程序 完成各项任务所需要的时间以及占工作日制度时间的百分比 本岗位的工作地点担任本岗位职工的职称 职务 年龄 工龄 技术等级 工资等级 本岗位的责任 承担本岗位的资格 条件 担任本岗位工作所需要的体力 本岗位的工作危险性 本岗位的劳动强度 劳动的姿势 空间 操作的自由度 本岗位使用设备 工具和复杂程度 工作条件和劳动环境 如空气流速 温度湿度 噪音 工作地照明 粉尘 有毒有害气体 雾滴 震动 热辐射 其他需要补充说明的事项 第二章工作分析 四 岗位调查

7、表的设计与填写P32 第二章工作分析 第三节 工作分析的方法一 职务分析问卷法 PAQ 信息来源 工人 员工 从哪里以及如何获得执行工作所需的信息智力过程 执行工作所需的推理 决策 计划和信息处理过程工作产出 工人执行工作时所需使用的肢体动作及所使用的工具和方法人际关系 执行工作索要求得与他人之间的关系工作背景 执行工作的物理和社会背景其他职位特征 其他未曾提到的与工作相关的活动 条件和特征 第二章工作分析 第二章工作分析 二 管理岗位描述问卷 工作分析的方法 三 职能工作分析法 FJA 第四节 岗位分类 一 岗位分类的原则和要求岗位分类也叫岗位归级 工作岗位归级按工作岗位的性质 特征 繁简难

8、易程度 工作责任大小和人员必须具备的资格条件 对企业全部工作岗位所进行的多层次划分 第四节 岗位分类 工作岗位分类应达到以下要求1 工作岗位分类结构要合理2 工作岗位分类的依据是客观存在的 事 3 工作岗位分类反映了不同岗位诸因素上的差别4 工作岗位分类应留有一定的余地 使其具有良好的适用性和使用性 第四节 岗位分类 岗位分类的相关概念1 职系 由工作性质相同和基本特征相似相近 而任务轻重 责任大小 繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列 一个职系就相当于一种专门职业 职系是岗位分类中的细类 第四节 岗位分类 2 职组 由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群 职组是岗位分类

9、中的中小类 3 职门 工作性质和特征相近的若干职组的集合 职门是岗位分类中的大类 第四节 岗位分类 4 岗级 是岗位分类中最重要的概念 它是同一职系中 工作岗位性质 任务轻重 繁简难易程度 责任大小以及所需人员资格条件相同的或相近的工作岗位的集合 第四节 岗位分类 5 岗等 在组织中 工作性质不同 但繁简难度程度 责任大小以及所需资格条件相同的集合 岗等是把工作性质不同 但工作繁简难易 责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的的级别 第四节 岗位分类 二 工作岗位横向分类的内容1 工作岗位横向分类的概念根据各种工作岗位的不同性质 首先将全部岗位划分为若干个大类 然后 再经一步按照

10、每一大类中各种工作岗位的性质和特征 划分为若中种类 最后 再根据每一中类中反映工作岗位性质的显著特征 将工作岗位划分为若干小类 第四节 岗位分类 2 企业工作岗位横向分类的方法P45 第四节 岗位分类 三 工作岗位纵向分类在横向分类的基础上 分别对性质相同的一个小类工作岗位即岗系内的每一个工作岗位按其工作难易繁简程度 责任大小以及上岗人员所需具备的资格条件等因素进行评价 根据评价结果 划分岗级 岗等 第四节 岗位分类 三 组织结构的检验标准1 效能标准2 效率标准 人力资源规划的制定和实施 第一节 人力资源规划的内容和步骤一 人力资源规划与组织发展计划 人力资源规划的制定和实施 二 人力资源规

11、划的内容和步骤1 编制企业人员配置计划人员配置计划描述了企业每个职位的人员数量 人员的职位变动 职位人员空缺量等内容制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成 人力资源规划的制定和实施 2 编制职务计划根据企业发展规划 结合职位分析报告的内容 制定职位编写计划对企业的组织结构 职位设置 职位描述和职位资格要求等内容进行描述对企业未来的组织职能规模和模式进行描述 人力资源规划的制定和实施 3 合理预测各部门人员需求根据职位编制人员需求计划和人员配置计划 使用预测方法来预测人员需求人员需求的职位名称 人员数量 希望到岗时间等内容最好形成一个表明有员工数量 招聘成本 技能要求 工作类别及为

12、完成组织目标所需管理人员数量和层次的分列表 人力资源规划的制定和实施 4 确定人员供给计划人员供给计划是人员需求的对策性计划人员供给计划主要陈述人员的供给方式 人员内外部流动政策 人员获取途径和获取时事计划等内容通过分析过去的劳动力人数 组织结构和构成以及人员流动 年龄变化和录用等资料 就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动 退休 淘汰 升职以及其他相关方面的发展变化情况 人力资源规划的制定和实施 5 编制培训计划对员工进行培训能促进提升企业现有员工的素质 使其更适应企业的发展需要培训计划中包括培训政策 培训需求 培训内容 培训形式 培训考核等内

13、容 人力资源规划的制定和实施 6 制定人力资源管理政策调整计划计划中应该明确描述人力资源政策的调整原因 调整步骤和调整范围等内容包括招聘政策 绩效政策 薪酬与福利政策 激励政策 职业生涯政策 员工管理政策 人力资源规划的制定和实施 7 编制人力资源费用预算8 风险分析包括了招聘失败 新政策引起员工不满等等 这些事件很可能会影响公司的正常运作 甚至对公司造成致命打击风险分析就是通过风险识别 风险估计 风险驾驭 风险控制等一系列活动来防范风险的发生9 上下沟通取得认同 人力资源规划的制定和实施 第二节 人力资源配置和储备一 配置计划 通过考核 选拔 录用和培训 把符合企业发展需要的各类人才及时 合

14、理地安排到所需要的工作岗位上 达到个人能力与工作岗位的匹配 提升组织整体效能的目的 人力资源规划的制定和实施 1 人力资源配置原则能级匹配原则优势定位原则动态调节原则内部为主原则群体相容原则 人力资源规划的制定和实施 2 人力资源配置模型人岗关系型 根据员工与工作岗位对应关系进行配置招聘轮换试用末尾淘汰双向选择 人力资源规划的制定和实施 移动配置型 通过人员相对上下左右工作岗位的移动来保证企业内的每个工作岗位人力资源的质量晋升降职调动 人力资源规划的制定和实施 流动配置型 通过人员在企业内外的流动来保证企业内每个部门与每个工作岗位人力资源的质量安置调整辞退 人力资源规划的制定和实施 个人 工作

15、岗位动态匹配模型 人力资源规划的制定和实施 二 储备计划人才储备以企业计划目标为指导 是企业计划的重要组成部分 应建立在公司发展战略的基础上 人力资源规划的制定和实施 第三节 评价标准和实施一 评价标准1 人力资源规划必须与企业所处的五个环境因素相一致与企业的外部环境 包括经济 政治 法律 社会等因素一致与企业的劳动力特征 包括员工的性别 种族 年龄 文化教育程度 专业技术结构一致与企业发展战略一致与企业工作的组织方式一致与企业的文化特征一致 人力资源规划的制定和实施 2 人力资源规划必须与企业内部的三个因素一致与员工层次一致 即人力资源规划的各项规定必须互相协调配合 不存在相互矛盾和抵触与员

16、工利益一致 即人力资源规划必须公平对待每个员工 没有任何歧视与时间一致 即人力资源规划必须保持相对的稳定性和连续性 不宜频繁变化 人力资源规划的制定和实施 二 实施方案的制定和推进 人力资源费用预算 企业资源管理费用预算在一个生产经营周期 一般为一年 内 人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划 人力资源费用预算 企业人力资源管理费用包含的三大基本项目工资项目涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目其他项目 人力资源费用预算 工资项目 职工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部劳动报酬总额 主要由计时工资 基础公司 职务工资 奖金 津贴和补贴 包括洗理卫生费 上下班交通补贴 加

17、班工资等部分组成 员工工资总额是人力资源管理费用的主体 人力资源费用预算 涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目基本养老保险费和补充养老保险费医疗保险费失业保险费工伤保险费生育保险费职工福利费职工教育经费职工住房基金其他费用这部分人力资源管理费用与工资项目存在一定比例关系 人力资源费用预算 其他项目其他社会费用非奖励基金的奖金其他退休费用在发生后才有的费用预算 人力资源管理费用预算的程序和方法 工资项目的预算分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响分析当年同比的消费者物价指数 是否大于获得与最低工资标准增长幅度分析当地政府有关部部门发布的工资指导线 作为编制费用预算

18、参考指标之一掌握并理解企业高层领导对于下一年度工资调整的意向 人力资源成本 成本确认 人力资源成本企业为了获得和激励自身所需要的人力资源 而发生的招聘 录用 教育 培训 医疗 保险 福利 使用 管理等的费用一般采用支出成本法及按历史成本计价原则 人力资源成本 成本确认 获得成本招聘成本选择成本录用成本安置成本 人力资源成本 成本确认 开发成本上岗前教育成本在职培训成本脱产培训成本 人力资源成本 成本确认 使用与维护成本维护成本奖励成本调剂成本社会保障成本离职成本 人力资源费用预算 2006年预算 2005年末做的对2006年的预算 2006年结算 2006年一年内用掉的 2007年预算 2006年做的 对2007年的预算 2007年7月结算 2007年开始到现在用掉的 2008年预算 现在开始做预算