第十章 激励(2013xc) (1).ppt

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1、第十章激励,第一节激励概述 第二节早期激励理论 第三节当代激励理论 第四季激励问题,教学要求,了解激励的内涵、激励的过程，激励问题研究的相关理论以及激励理论的运用。 重点 1.早期激励理论 2.当代激励理论 难点 1.激励理论及运用,第一节激励概述,一、激励概念 二、人性假设 三、激励类型 四、激励要点,一、激励概念,激励是指一个过程，通过这一过程，个体的努力被调动、指向和持续到目标的实现。 努力、方向、坚持,二、人性假设,1、 经济人假设 经济利益决定人工作的积极性 （1）好逸恶劳； （2）没有雄心壮志； （3）强制、惩罚； （4）金钱和地位。,适宜的管理模式： （1）经济报酬； （2）严格

2、的工作规范； （3） “胡萝卜大棒” ； （4）提高效率，完成任务。,2、自我实现人的假设,充分发挥自己的潜能、实现自我价值的欲望 （1）勤奋； （2）能自我引导和自我控制； （3）接受并主动寻求责任； （4）想象力和创造力； （5）智力和潜能只得到有限利用。,适宜的管理措施： （1）创造适宜的工作环境、工作条件 （2）为发挥人的才智创造适宜的条件，消除职工自我实现过程中所遇到的障碍。 （3）注重内在奖励 （4）保证职工能充分地表露自己的才能,3、社会人的假设,人不仅有经济方面的需要，更重要的有社会和心理方面的需要 （1）影响因素：物质、社会、心理因素； （2）生产效率主要取决于 “士气” ；

3、 （3） “非正式组织”； （4）领导者要善于倾听和沟通。,适宜的管理措施： （1）关心人、满足人的需要； （2）重视职工的关系，培养和形成职工的归属感和整体感； （3）奖励时提倡集体奖励制度； （4）联络人； （5） “参与管理” 。,4、复杂人假设,（1）需要多样且多变； （2）动机复杂； （3）不同的需要； （4）不同的管理方式。 适宜的管理措施： 要根据具体的人的不同情况，灵活地采取不同的管理措施。即管理要因人而异，因事而异，不能千篇一律。,三、激励类型,1、物质激励 2、奖惩激励 3、目标激励 4、任务激励 5、荣誉激励 6、信任激励,案例：通用电气公司员工激励六原则,通用电气仔细研

4、究了奖金发放中的利与弊，建立起合理的奖金制度。它是遵循以下原则的： 1、发放奖金的条件，明确告诉每个工程师、会计师、流水账工人等员工的具体责、权、利。 2、合理评估制度。全面评估当事人。通用电气使用了360级评估法，员工不仅由上级严格评估，还同时由平级和下级来评估，最后综合考虑。打破由于“领导说好就好”而滋生巴结讨好上司的现象，更全面地、立体地看待员工业绩。 3、及时奖励。迟到的奖励简直比没有奖金还令人沮丧，因为拖沓滞后的奖励让员工觉得公司对自己业绩的承认很勉强，容易被挫伤积极性，奖金的激励作用无法正常发挥。通用公司虽然管理阶层庞大，但资金发放不需要层层审批，好让员工及时得到奖金，使他们感到自

5、己的细微成绩都被公司所熟悉了解，更有成就感。,4、广泛传播奖励信息，改变把奖金看作个人隐私的陈旧观念。当公司奖励某个有功人员时，广泛的宣传不仅让他更有成就感，而且可以激励其他人，使这种获奖示范效应传递到公司每个角落，激发他人努力工作的欲望，而在我国一些企业还在实行所谓“背靠背”模糊奖励制，员工成绩得到上级认可后，对奖金数额保密，暗地发放奖金，好像“获奖”并不光荣，是偷偷摸摸的事。员工拿到奖金还要嘀咕一下“别人拿的奖金恐怕比我还高”徒生猜疑，最终闹得心理不平衡，奖金的激励作用无法发挥，顶多可以培植员工对上级的“忠心”。这被称为“感情贪污”，管理者将职工应对企业的感激之情据为已有，与此同时也滋生了

6、管理者徇私舞弊的不良风气。,5、割断奖金与权利之间的“脐带”，通用电气废除奖金多寡与职位高低联系的旧作法，使奖金的发放与职位高低脱离，给人们更多的不需提高职位而增加报酬的机会，让奖金真正 起到奖励先进的作用，也防止高层领导放松工作、不劳而获的官僚作风。 6、奖励可逆性。不把奖金固定化，否则员工会把奖金看作理所当然，“奖金”也就沦为一种“额外工资”了，起不到 奖金作用，通用电气根据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有危机感，从而鞭策员工做好本职工作，长期不懈。 通用电气的奖金原则不仅包含物质奖励，还包括精神激励的成份，而且更侧重后者。强大的物质刺激和精神鼓舞推动全体员工不断上进。

7、,四、激励要点,1、激励方式应恰当 2、激励的强度要适中 3、激励行为本身应当规范化、制度化 4、激励应当公开公平,第二节早期激励理论,一、需要层次理论 二、 X-Y理论 三、双因素理论 四、三需要理论,一、马斯洛的需要层次理论,1、两个基本点 亏空原理 级进原理 2、五种需要 这五种需要象阶梯一样从低到高排列，被划分为高低两级； 在一种需要基本上得到满足之后，下一个更高层次的需要才变成主导需要； 在同一时期可能同时存在几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位； 五种需要不可能完全满足，一个基本上得到满足的需要不再有激励作用。,二、麦格雷戈的X-Y理论,1、 X理论 消极观点，假定生理需要和

8、安全需要是主导需要。 2、Y理论 积极观点，假定社交需要和尊重需要是主导需要。 Y理论引导管理者实行和倡议员工参与决策，为员工提供负责任和挑战性的工作，建立良好的群体关系，这些会使员工激励最大化。,三、赫兹伯格的激励-保健双因素理论,1、工作满意和工作不满意是由不同方面的因素造成的结果 （1）激励因素 一些内在的因素与员工对工作的满意有关，如成就感、责任感、得到认可、工作本身的挑战性、个人的成长与发展等； 具备时对员工有很大激励作用，不具备时不会引起不满。 （2）保健因素 一些外在的因素与员工对工作的不满意有关，如公司政策和管理、监督、人际关系、工作条件、薪金等； 具备时并不使人产生满意感，起

9、不到激励作用，但不具备时就会引起不满。,2、“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。 3、为了更好地激励员工，管理者要重视那些提高工作满意的激励因素，消除了造成工作不满的因素之后会带来平和而非激励。,传统观点 满意 不满意 赫茨伯格的观点 激励因素 保健因素 满意 没有满意 没有不满意 不满意,四、 麦克利兰的三需要理论,1、成就需要（need for Achievement） 2、权力需要（need for Power） 3、归属需要（need for Affiliation） 优秀管理者高权力需要而低归属需要,第三节当代激励理论,一、目标设定理论 二、工作特征模

10、型 三、公平理论 四、期望理论 五、强化理论,一、目标设定理论,具体目标会提高绩效，有难度的目标一旦被接受，会比容易的目标产生更高的绩效。 1、指向某个目标的活动是工作激励的主要来源；具体和富有挑战性的目标具有更好的激励作用。 2、当员工拒绝接受困难的挑战时，员工参与目标设定也许是更可取的目标分派方式。 3、反馈能引导并激励员工的行为；自我反馈会比其他反馈产生更强大的激励作用。 4、影响目标与绩效关系的另外三个因素： （1）目标承诺 （2）自我效能 （3）民族文化,二、工作设计理论（工作特征模型）,工作核心维度,关键心理状态,个人与 工作结果,体验到工作意义,体验到对工作 结果的责任,对工作活

11、动实际结果的了解,高内部工作激励,技能多样性 任务同一性 任务重要性,自主性,反馈,高质量工作绩效,高工作满意度,低缺勤率和流动率,员工成长 需求强度,重新设计工作的指南,建议行动 核心工作维度,合并任务,形成自然的 工作单元,建立客户关系,纵向拓展工作,技能多样性,开通反馈渠道,任务同一性,任务重要性,自主性,反馈,三、亚当斯的公平理论,1、贡献率=O/I Outcomes报酬 Inputs 付出 2、参照点 自我、他人、系统 3、纵向比较 4、横向比较 5、分配公平与程序公平,当事人A,参照点B,比较过程,公平,不公平 减少贡献或 要求增加报酬,不公平 增加贡献,感觉到 不公平,个人内 心

12、紧张,受激励去 降低紧张,各种类型 的行为,公平理论重点关注员工如何比较他们与其他相关者的付出-所得比率。不公平感将促使员工采取行动；与程序公平相比，分配公平将对员工满意产生更大的影响。,四、弗洛姆的期望理论,当个人预期到某一行动能给自己带来既定结果，且这个结果对个体具有吸引力时，个人就会采取特定行动。,激励力=期望值效价,期望理论模型,期望：努力-绩效联系 手段：绩效-奖赏联系 效价：吸引力,个人 努力,个人 绩效,组织奖赏,个人 目标,A,B,C,A,B,C,五、斯金纳的强化理论,人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为就会减弱直至消逝

13、。因此管理要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。 强化，是指对一种行为的肯定或否定的后果，它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。,1、正强化 奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。 不定期、不定量地实施正强化，更有利于组织目标的实现。 2、负强化 惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。 不进行正强化也是一种负强化 连续实施负强化，可以消除人们的侥幸心理，减少这种行为不再重复出现的可能性。,激励理论的整合,个人努力,个人目标,目标导向行为,高成就需要,个人 绩效,组织 奖赏

14、,能力,工作设计,主导需要,强化,目标绩效评估系统,绩效评估标准,公平理论,工作设计,第四节激励问题,一、经济环境 二、跨文化挑战 三、独特工作群体 四、报酬体系,一、经济环境,与下属一起参加会议，以保持沟通渠道的开放性； 设法获取员工对一些问题的意见； 建立共同的目标以集中每个人的力量； 创造集体感的氛围； 给予员工持续的学习机会和成长机会； 鼓励的话语。,二、跨文化挑战,需要层次 日本、希腊和墨西哥等国，安全需要位首；丹麦、瑞典、挪威、荷兰和芬兰等国，社交需要处于顶端位置。 成就需要 英美国家高成就需要起内部激励因素；智利和葡萄牙等国则不然。 公平理论 在集体主义文化中，员工期望所得大于他们的付出。,三、独特员工群体,1、激励多元化的劳动力 保持灵活性是最大限度地激励多元化劳动力的关键。 2、激励专业人员 工作挑战往往产生很大的激励作用，首要奖赏是工作本身，也很看重支持，并且想要别人认为他们从事的工作是重要的。 3、激励非固定员工 终身员工、培训,四、奖励制度,1、公开管理 2、员工奖励计划 3、按绩效支付薪酬,