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1、,资料收集:余 义 PPT制作:郑 昱 班级:经济1201 2013年4月15日,海底捞的精彩世界,海底捞的成就: 全国6个省市(北京、上海、西安、郑州、天津和南京),30多家门店; 员工有6000余人; 年销售额3亿以上; 海底捞的翻台率是同行的3倍以上; 在“饭点”时间去用餐,永远需要等待,有时要2-3小时;,成功法则四:造人优先制,成功法则之一:创造差异化,火锅是顾客使用半成品的食物,需顾客自己配料,实际每个顾客都是半个大厨! 服务的好坏是顾客回头的决定因素!,1、有人夸张地称之为“变态伺候”:顾客入座后,立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套、眼镜绒布。,2、服务超出个人的期望;(服务
2、员的创造力),代客听车; 第一责任人服务制; 贴心的点菜制; 贴心的服务(点菜提示、时间提示),成功法则二:把员工当成家人 宿舍是正规住宅:所有员工不住地下室; 有空调、暖气、电话;免费上网; 专人打扫宿舍、清洗被单; 宿舍到海底捞餐厅只有20分钟以内的路; 所有工装都是名牌服饰; 子女学校(四川简阳寄宿学校) 父母奖金制 鼓励夫妻、老乡同时在一家门店上班; 充分的授权制度:服务员免单权(单菜、整桌),经理审批权;,“用工荒”其实是个伪命题,成功法则三:希望、尊重和公平 所有管理人员从服务员做起; 学历不再是必要条件:,企业格言: 只要正直、勤劳、诚实,每个人都有晋升的机会; 没有管理才能的员
3、工;通过任劳任怨的埋头苦干,也可以获得好的收入; 认识群居动物天生追求公平;不患寡、患不均; 人不幸福,就不可能对别人友善; 社会动物是有移情性的;笑和哭都会传染; 所有的服务员都喜欢笑!笑是最好的语言。,成功法则四:造人优先制 海底捞把培养合格的员工叫“造人”; 海底捞不考核门店销售额、不考核门店利润; 海底捞整个公司不把利润作为考核指标; 人才是生意的灵魂; 海底捞从不尽量减少员工开支; 海底捞没有快速扩展的冲动;没有一分钱银行贷款; 企业追求真正的:以人为本。,一位经理的成长: 海底捞北京与上海区的总经理袁华强,年纪轻轻只有29岁,已经负责海底捞全国30多家分店中的12家。19岁时他因家
4、庭条件不好没能进入大学,在海底捞从门童做起,经历了一条从普通员工优秀员工领班分店经理区域经理,直到大区经理的职业历程。袁华强在北京凭借自己的能力已经买房,初步实现了个人的奋斗目标。,存在的问题1:人治色彩 简单地来理解,人治就是以个人的意志或情绪状态(喜怒哀乐)来对一个群体或组织进行治理。每个人都是一个独特的个体,世界观、价值观、人生观均各不同,人的情绪状态也随时会发生变化。如果把对企业的管理建立在这样的基础上,显然就充满了不确定因素。,存在的问题2:尚未成熟 跟麦当劳(拓展选址信息)、肯德基西餐模式不同,前者店与店之间的服务质量差别不大,主要靠流程和制度管理,所有的工作都有详细程序的标准,而
5、海底捞模式在于并未高度标准化,而是给店长和普通店员充分授权,形成了海底捞独特的服务氛围。 但扩张到一定规模后,其赖以成名的服务会不会因为快速的扩张而变形,其复制能否得到完全的执行将是海底捞面临的关键问题。,存在的问题3:缺乏高素质管理人员 海底捞成功的根基之一,在于大量来自农村且出身贫寒、学历不高的员工。也只有这一群体,才能在海底捞这种工作环境下长期干下去。正所谓,皮之不存毛将焉附。对于现今大多数企业而言,身处知识经济时代,这是根本不可能存在的先决条件。即便是那些劳动密集型产业,部分岗位也需要高学历人才的加入。,小结:四个成功法则,团队成员评价: 一流的企业:一线员工和客户才应该是管理层关注的中心。而在二流的服务型公司中,高层主管们往往把设定利润目标和抢夺市场份额当成信条。 郑 昱 员工的满意度、忠诚度和生产率,与企业的赢利能力和客户忠诚度有着必然的因果关系。如果能够以一线员工和客户为中心,最终企业将获得收入的增长和胜人一筹的赢利能力。 余 义,谢谢观看!,郑 昱 余 义 班级:经济1201 2013年4月15日,