工商管理：第七章.pdf

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1、主讲 王玉霞主讲 王玉霞 全国经济师 中级 职称考试 全国经济师 中级 职称考试 工商管理专业知识与实务工商管理专业知识与实务 中国人事考试培训网 第七章 人力资源规划与薪酬管理 第七章 人力资源规划与薪酬管理 本章主要考点 1 人力资源需求预测方法 2 人力资源供给预测方法 3 绩效与绩效考核 4 薪酬 5 企业薪酬制度 中国人事考试培训网 考点一 人力资源规划考点一 人力资源规划 1 含义 企业根据发展战略 目标和任务的要求 含义 企业根据发展战略 目标和任务的要求 科学的预测与分 析企业在不断变化的环境中人力资源的供求状况 并据此制定必要 的人力资源政策和措施 以确保企业的人力资源与企业

2、的发展战略 目标和任务在数量 质量 结构等方面保持动态平衡的过程 科学的预测与分 析企业在不断变化的环境中人力资源的供求状况 并据此制定必要 的人力资源政策和措施 以确保企业的人力资源与企业的发展战略 目标和任务在数量 质量 结构等方面保持动态平衡的过程 2 基点 寻求人力资源需求与供给的动态平衡 基点 寻求人力资源需求与供给的动态平衡 第一节 人力资源规划 中国人事考试培训网 3 内容 内容 按照规划时间的长短按照规划时间的长短 1 短期规划 一年或一年之内 短期规划 一年或一年之内 2 中期规划 中期规划 1 5年 年 3 长期规划 长期规划 5年或年或5年以上 年以上 按照规划性质按照规

3、划性质 1 总体规划 总体规划 2 具体规划 包括人员规划 配备计划 使用计划 培训开发 计划 薪酬计划等 具体规划 包括人员规划 配备计划 使用计划 培训开发 计划 薪酬计划等 中国人事考试培训网 总体规划的目标 企业绩效 员工数量 结构及素质 员工个人发 展等 总体规划的目标 企业绩效 员工数量 结构及素质 员工个人发 展等 策略 扩大 收缩 稳定 加大培训力度 加强员工职业生涯规划 工作 人员补充计划的目标 明确补充人员的数量 类型 层次 优化人 员结构等 策略 扩大 收缩 稳定 加大培训力度 加强员工职业生涯规划 工作 人员补充计划的目标 明确补充人员的数量 类型 层次 优化人 员结构

4、等 策略 确定招聘标准 招聘渠道 招聘方式 明确人员的起点待遇 等 策略 确定招聘标准 招聘渠道 招聘方式 明确人员的起点待遇 等 预算 招聘费用 选拔费用预算 招聘费用 选拔费用 中国人事考试培训网 人员使用计划的目标 优化部门编制和人员结构 改善绩效 合理 配置 职务轮换等 人员使用计划的目标 优化部门编制和人员结构 改善绩效 合理 配置 职务轮换等 策略 明确任职资格 职务轮换范围及时间等 策略 明确任职资格 职务轮换范围及时间等 预算 按职位 绩效等预结的员工报酬 人员接续及升迁计划的目标 确定后备人员数量 优化人员结构提 高绩效目标 预算 按职位 绩效等预结的员工报酬 人员接续及升迁

5、计划的目标 确定后备人员数量 优化人员结构提 高绩效目标 策略 竞争上岗 择优录用 优化比例 提升选拔标准 策略 竞争上岗 择优录用 优化比例 提升选拔标准 预算 职务变动引起的人员报酬变动预算 职务变动引起的人员报酬变动 中国人事考试培训网 人员培训开发计划的目标 改善人员知识技能 明确培训数量及类别 提高绩效 改善工作作风和企业文化 人员培训开发计划的目标 改善人员知识技能 明确培训数量及类别 提高绩效 改善工作作风和企业文化 策略 培训时间和方式的选择 培训效果的跟踪调查 策略 培训时间和方式的选择 培训效果的跟踪调查 预算 培训投入 脱产培训损失 薪酬激励计划的目标 劳动供给增加 士气

6、提高 绩效改善 策略 薪酬政策 激励政策 激励方式 预算 增加薪酬的数额 预算 培训投入 脱产培训损失 薪酬激励计划的目标 劳动供给增加 士气提高 绩效改善 策略 薪酬政策 激励政策 激励方式 预算 增加薪酬的数额 中国人事考试培训网 劳动关系计划的目标 降低非期望离职率 改善劳动关系 减少投诉 和争议等 劳动关系计划的目标 降低非期望离职率 改善劳动关系 减少投诉 和争议等 策略 依法管理 参与管理 加强沟通策略 依法管理 参与管理 加强沟通 预算 相关工作费用和法律诉讼费 退休解聘计划的目标 降低人工成本 维护企业规范 改善人力资源 结构等 预算 相关工作费用和法律诉讼费 退休解聘计划的目

7、标 降低人工成本 维护企业规范 改善人力资源 结构等 策略 退休政策 解聘程序策略 退休政策 解聘程序 预算 安置费 退休费预算 安置费 退休费 中国人事考试培训网 4 制定计划 制定计划 1 收集信息 分析企业经营战略对人力资源的要求 收集信息 分析企业经营战略对人力资源的要求 2 进行人力资源需求与供给预测 进行人力资源需求与供给预测 3 制定人力资源整体规划和各项具体计划 制定人力资源整体规划和各项具体计划 4 人力资源规划实施与效果评价 人力资源规划实施与效果评价 中国人事考试培训网 考点二 人力资源需求与预测方法考点二 人力资源需求与预测方法 1 管理人员判断法 管理人员判断法 1

8、由企业各级管理人员 根据自己工作中的经验和对企业未来业 务量增减情况的直接考虑 自下而上地确定未来所需人员的方法 由企业各级管理人员 根据自己工作中的经验和对企业未来业 务量增减情况的直接考虑 自下而上地确定未来所需人员的方法 2 是一种粗略 简便易行的方法 是一种粗略 简便易行的方法 3 主要适用于短期预测 主要适用于短期预测 中国人事考试培训网 2 德尔菲法 德尔菲法 1 由有经验的专家依赖自己的知识 经验和分析判断能力 对 企业的人力资源需求进行直觉判断与预测 由有经验的专家依赖自己的知识 经验和分析判断能力 对 企业的人力资源需求进行直觉判断与预测 2 注意问题 注意问题 为专家提供详

9、尽且完善的有关企业生产经营状况的信息 是他 们能够准确判断企业的生产经营状况 为专家提供详尽且完善的有关企业生产经营状况的信息 是他 们能够准确判断企业的生产经营状况 保证所有专家能够从同一角度去理解有关人力资源管理方面的 术语和概念 避免造成误解和歧义 保证所有专家能够从同一角度去理解有关人力资源管理方面的 术语和概念 避免造成误解和歧义 问题的回答不要太精确 但要说明原因问题的回答不要太精确 但要说明原因 提问过程尽可能简化 所提问题必须与预测有关问题提问过程尽可能简化 所提问题必须与预测有关问题 争取高层管理人员和专家对德尔菲法的支持争取高层管理人员和专家对德尔菲法的支持 3 预测准确度

10、相对较高 应用比较广泛 预测准确度相对较高 应用比较广泛 中国人事考试培训网 转换比率法 转换比率法 1 根据历史数据 把企业未来的业务活动转化为人力资源的需求 方案 根据历史数据 把企业未来的业务活动转化为人力资源的需求 方案 2 具体做法 根据历史数据 找出企业业务增量与人力资源增量 之间的比例关系 据此预测实现未来目标的业务活动增量所需的总 人员需求增量 将总人员需求量按比率折算成各类人员的需求量 具体做法 根据历史数据 找出企业业务增量与人力资源增量 之间的比例关系 据此预测实现未来目标的业务活动增量所需的总 人员需求增量 将总人员需求量按比率折算成各类人员的需求量 3 关键点 找出企

11、业业务增量与人力资源增量和企业主体人员与 辅助人员的比例关系 由此推断出企业各类人员的需求量 例 某企业每增加 关键点 找出企业业务增量与人力资源增量和企业主体人员与 辅助人员的比例关系 由此推断出企业各类人员的需求量 例 某企业每增加500万元的销售额 需增加销售人员万元的销售额 需增加销售人员10人 预计人 预计1 年后销售额将增加年后销售额将增加2000万元 如果在新增人员中管理人员 销售人 员和客服人员的比例是 万元 如果在新增人员中管理人员 销售人 员和客服人员的比例是1 6 3 则 则1年后该企业需要增加客服人员 年后该企业需要增加客服人员 C 人 人 A 9 B 16 C 20

12、D 25 中国人事考试培训网 一元回归分析法一元回归分析法 1 根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测 根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测 2 关键 找出与人力资源需求高度相关的变量 关键 找出与人力资源需求高度相关的变量 3 方程 方程 Y a bX 其中 其中a b为回归系数为回归系数 中国人事考试培训网 考点三考点三 人力资源供给预测 内部供给预测方法 人员核查法 一种静态的方法 不能反映未来人力资源拥有量的变 化 因此多用于短期的人力资源拥有量预测 管理人员接续计划法 人力资源供给预测 内部供给预测方法 人员核查法 一种静态的方法 不能反映未来人力资源拥有量的变 化 因此多

13、用于短期的人力资源拥有量预测 管理人员接续计划法 1 主要是对某一职务可能的人员流入量和流出量进行估计 主要是对某一职务可能的人员流入量和流出量进行估计 2 该职务的内部人力资源供给量 该职务的内部人力资源供给量 该职务的现职人员数该职务的现职人员数 可能的人 员流入 可能的人 员流入 量量 可能的流出量可能的流出量 3 主要适用于对管理人员和工程技术人员的供给预测 主要适用于对管理人员和工程技术人员的供给预测 中国人事考试培训网 马尔科夫模型法 马尔科夫模型法 1 用来预测具有时间间隔 如一年 的时间点上 各类人员分布状况 的方法 用来预测具有时间间隔 如一年 的时间点上 各类人员分布状况

14、的方法 2 基本思路 找出企业过去在某两个职务或岗位之间的人事变动规 律 以此推测未来企业中这些职务或岗位的人员状况 基本思路 找出企业过去在某两个职务或岗位之间的人事变动规 律 以此推测未来企业中这些职务或岗位的人员状况 3 计算过程 计算过程 4 一种应用广泛的定量预测方法 一种应用广泛的定量预测方法 5 周期越长 根据过去人员变动所推测的未来人员变动情况就越准 确 周期越长 根据过去人员变动所推测的未来人员变动情况就越准 确 中国人事考试培训网 例 某企业现有业务员例 某企业现有业务员200人 业务主管人 业务主管20人 销售经理人 销售经理4人 销售 总监 人 销售 总监1人 该企业人

15、员变动矩阵如下 人 该企业人员变动矩阵如下 职务人员调动概率职务人员调动概率 销售总监销售经理业务主管业务员离职率 销售总监0 80 2 销售经理0 10 70 2 业务主管0 20 70 1 业务员0 10 70 2 中国人事考试培训网 则该企业一年后业务主管的内部供给量为 则该企业一年后业务主管的内部供给量为 C 人 人 A 14 B 20 C 34 D 140 影响企业外部人力资源供给的因素 影响企业外部人力资源供给的因素 1 本地区的人口总量与人力资源供给率 本地区的人口总量与人力资源供给率 2 本地区的人力资源的总体构成 本地区的人力资源的总体构成 3 宏观经济形势和失业率预期 宏观

16、经济形势和失业率预期 4 本地区劳动力市场的供求状况 本地区劳动力市场的供求状况 5 行业劳动力市场供求状况 行业劳动力市场供求状况 6 职业市场状况 职业市场状况 中国人事考试培训网 考点四考点四 绩效的含义 特点 种类 绩效的含义 特点 种类 1 企业的绩效 企业的绩效 2 部门的绩效 部门的绩效 3 员工个人的绩效 即员工个人从事其本职工作后产生的成绩 和成果 特点 员工个人的绩效 即员工个人从事其本职工作后产生的成绩 和成果 特点 1 多因性 知识与能力是主观因素 激励与环境是客观因素 多因性 知识与能力是主观因素 激励与环境是客观因素 2 多维性 必须从多维度或多方面分析考察员工的工

17、作绩效 多维性 必须从多维度或多方面分析考察员工的工作绩效 3 变动性 要用变化发展的观点看待绩效问题 变动性 要用变化发展的观点看待绩效问题 第二节 绩效考核 中国人事考试培训网 考点五考点五 绩效考核 含义 绩效考核 含义 1 是一项管理活动 是一项管理活动 2 目的 促进员工个人 所在部门和整个企业整体绩效的提 高 目的 促进员工个人 所在部门和整个企业整体绩效的提 高 3 是人力资源管理的一项重要职能 是组织中所有管理者的 责任 是人力资源管理的一项重要职能 是组织中所有管理者的 责任 4 必须有一个事先确定的时间周期 必须借助一定的方法 必须有一个事先确定的时间周期 必须借助一定的方

18、法 中国人事考试培训网 功能 功能 1 管理功能 管理功能 2 激励功能 绩效考核的根本目的在于促进员工完成绩效目 标 增进绩效 激励功能 绩效考核的根本目的在于促进员工完成绩效目 标 增进绩效 3 学习和导向功能 学习和导向功能 4 沟通功能 沟通功能 5 监控功能 监控功能 6 增进绩效的功能 增进绩效的功能 中国人事考试培训网 内容 内容 对企业员工工作任务的界定 明确回答了企业员工在绩效考核期 内应该完成什么样的工作 具体包括绩效考核项目 包括工作业绩 能力和态度 和绩效考核指标两个部分 标准 对企业员工工作任务的界定 明确回答了企业员工在绩效考核期 内应该完成什么样的工作 具体包括绩

19、效考核项目 包括工作业绩 能力和态度 和绩效考核指标两个部分 标准 1 明确 具体 清楚 尽量使用量化标准 明确 具体 清楚 尽量使用量化标准 2 必须适度 必须适度 3 必须具有可变性 必须具有可变性 中国人事考试培训网 步骤步骤 准备阶段 准备阶段 1 制定绩效考核计划 明确考核目的和对象 确定考核内容和时间 制定绩效考核计划 明确考核目的和对象 确定考核内容和时间 2 做好技术准备工作 选择考核者 明确考核标准 确定考核方法 等 实施阶段 做好技术准备工作 选择考核者 明确考核标准 确定考核方法 等 实施阶段 1 绩效沟通 贯穿于绩效考核的整个周期内和整个过程中 实质是 一种日常管理活动

20、 绩效沟通 贯穿于绩效考核的整个周期内和整个过程中 实质是 一种日常管理活动 2 绩效考核评价 评价主体包括上级 同事 下级 本人和客户五 类 绩效考核评价 评价主体包括上级 同事 下级 本人和客户五 类 3 绩效考核出现误差和错误的原因 晕轮效应 从众心理 优先与 绩效考核出现误差和错误的原因 晕轮效应 从众心理 优先与 近期效应 逻辑推理效应和偏见效应等近期效应 逻辑推理效应和偏见效应等 中国人事考试培训网 结果反馈 上级领导就绩效考核的结果与考核对象沟通 具体指出员工在绩效方 结果反馈 上级领导就绩效考核的结果与考核对象沟通 具体指出员工在绩效方 面 存在的问题 指导员工制定出绩效改进的

21、计划 还要对该计划的执行效 果进行跟踪并给与指导 结果运用 面 存在的问题 指导员工制定出绩效改进的计划 还要对该计划的执行效 果进行跟踪并给与指导 结果运用 1 最后一个阶段 最后一个阶段 2 主要任务 将考核结果的大量信息 资料进行分析整理 把这 主要任务 将考核结果的大量信息 资料进行分析整理 把这 些结果合理的运用的到人力资源开发与管理工作的各个环节上去些结果合理的运用的到人力资源开发与管理工作的各个环节上去 中国人事考试培训网 绩效考核的方法绩效考核的方法 1 民主评议法 民主评议法 含义 在听取考核对象个人述职报告的基础上 由考核对象的上级主管 同事 下级以及与其有工作关系的人员

22、对其工作绩效做出评价 然后综合分析各方面的意见得出该考核对象的绩效考核结果 优点 含义 在听取考核对象个人述职报告的基础上 由考核对象的上级主管 同事 下级以及与其有工作关系的人员 对其工作绩效做出评价 然后综合分析各方面的意见得出该考核对象的绩效考核结果 优点 1 民主性强 民主性强 2 操作程序比较简单 操作程序比较简单 3 容易控制 缺点 会有人为因素导致的评价偏差 容易控制 缺点 会有人为因素导致的评价偏差 中国人事考试培训网 2 书面鉴定法 含义 书面鉴定法 含义 考核者以书面文字的形式对考核对象作出评价的方法 优点 考核者以书面文字的形式对考核对象作出评价的方法 优点 1 明确灵活

23、 明确灵活 2 反馈简洁 缺点 反馈简洁 缺点 1 很难进行相互比较 很难进行相互比较 2 无法作为人事决策的可靠依据 无法作为人事决策的可靠依据 中国人事考试培训网 3 关键事件法 含义 关键事件法 含义 通过观察 用描述性文字记录下企业员工在工作中发生的直接 影响工作绩效的重大和关键性的事件和行为 优点 通过观察 用描述性文字记录下企业员工在工作中发生的直接 影响工作绩效的重大和关键性的事件和行为 优点 1 考核结果以事实为依据 说服力强 考核结果以事实为依据 说服力强 2 能够使被考核者明了自己目前存在的不足和今后努力的 方向 缺点 能够使被考核者明了自己目前存在的不足和今后努力的 方向

24、 缺点 1 缺少唯一的考核标准 缺少唯一的考核标准 2 考核结果难以进行横向比较 考核结果难以进行横向比较 中国人事考试培训网 4 比较法 含义 将一名员工的工作绩效与其他员工进行比较进而确定其绩效水平的考 核方法 比较法 含义 将一名员工的工作绩效与其他员工进行比较进而确定其绩效水平的考 核方法 5 量表法 含义 把绩效考核的指标和标准制作成量表 根据量表对考核对象的工作绩 效进行考核的方法 包括评级量表法和行为锚定评价法 量表法 含义 把绩效考核的指标和标准制作成量表 根据量表对考核对象的工作绩 效进行考核的方法 包括评级量表法和行为锚定评价法 中国人事考试培训网 6 平衡计分卡 平衡计分

25、卡 BSC 含义 含义 1 是战略管理的用力工具 是战略管理的用力工具 2 以企业战略为向导 寻找能够驱动战略成功的关键成功因素 以企业战略为向导 寻找能够驱动战略成功的关键成功因素 CSF 并建立与关键成功因素有密切联系的关键绩效指标体系 并建立与关键成功因素有密切联系的关键绩效指标体系 中国人事考试培训网 7 关键绩效指标法 含义 关键绩效指标法 含义 KPI是基于企业管理绩效的系统考核体系 是指企业宏观战略目标决 策经过层层分解产生的可操作性的战术目标是宏观战略决策执行效 果的 是基于企业管理绩效的系统考核体系 是指企业宏观战略目标决 策经过层层分解产生的可操作性的战术目标是宏观战略决策

26、执行效 果的 监测指针 对组织战略目标有增殖作用 监测指针 对组织战略目标有增殖作用 8 目标管理法 含义 目标管理是一种程序或过程 它通过组织中的上级和下级一起协商 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标 由此决定上下级的 责任和分目标并把这些目标作为考核组织绩效以及每个部门和个人 绩效产出对组织贡献的标准 目标管理法 含义 目标管理是一种程序或过程 它通过组织中的上级和下级一起协商 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标 由此决定上下级的 责任和分目标并把这些目标作为考核组织绩效以及每个部门和个人 绩效产出对组织贡献的标准 中国人事考试培训网 考点六考点六 薪酬 概念 员工从事企业所需

27、要的劳动而得到的各种形式的经济收入 福利 服务和待遇 构成 薪酬 概念 员工从事企业所需要的劳动而得到的各种形式的经济收入 福利 服务和待遇 构成 1 经济性薪酬 经济性薪酬 直接薪酬 直接薪酬 基本薪酬 企业依据员工的职位 级别 能力和工作结果支付给 员工的比较稳定的报酬 是员工工作收入的主要部分 也是其他薪 酬设置或变动的主要依据 基本薪酬 企业依据员工的职位 级别 能力和工作结果支付给 员工的比较稳定的报酬 是员工工作收入的主要部分 也是其他薪 酬设置或变动的主要依据 中国人事考试培训网 补偿薪酬 补偿薪酬 1 企业对员工非正常工作时间 特殊或困难工作条件下额外的劳 动付出和承担工作分险

28、给予的报酬 企业对员工非正常工作时间 特殊或困难工作条件下额外的劳 动付出和承担工作分险给予的报酬 2 主要包括加班费 津贴 补贴等形式 如夜班工作津贴 出差 补助 特殊工作条件补贴 主要包括加班费 津贴 补贴等形式 如夜班工作津贴 出差 补助 特殊工作条件补贴 3 是一种比较稳定的工作收入 是一种比较稳定的工作收入 中国人事考试培训网 激励薪酬 激励薪酬 1 主要指奖金 员工持股 员工分红 经营者年薪制与股权激励 等形式 主要指奖金 员工持股 员工分红 经营者年薪制与股权激励 等形式 2 激励薪酬 特别是其中的奖金 具有可变和浮动的特点 激励薪酬 特别是其中的奖金 具有可变和浮动的特点 间接

29、薪酬 间接薪酬 1 也称福利薪酬或员工福利 企业给与员工的一般不直接以货币 的形式发放 但可以转化成货币或可以用货币计量的各种福利 待 遇 服务和消费活动 也称福利薪酬或员工福利 企业给与员工的一般不直接以货币 的形式发放 但可以转化成货币或可以用货币计量的各种福利 待 遇 服务和消费活动 2 如缴纳各种社会保险 免费工作午餐 班车接送 免费体检 公费进修培训 带薪休假 集体组织旅游 如缴纳各种社会保险 免费工作午餐 班车接送 免费体检 公费进修培训 带薪休假 集体组织旅游 中国人事考试培训网 非经济性薪酬非经济性薪酬 1 无法用货币等经济手段衡量由企业的工作特征 工作环境和企 业文化带给员工

30、的愉悦心情的心理效用 无法用货币等经济手段衡量由企业的工作特征 工作环境和企 业文化带给员工的愉悦心情的心理效用 2 如工作本身的趣味性和挑战性 个人才能的发挥和发展可能 团队的表扬 舒适的工作条件 团结和谐的同事关系 如工作本身的趣味性和挑战性 个人才能的发挥和发展可能 团队的表扬 舒适的工作条件 团结和谐的同事关系 中国人事考试培训网 功能 功能 对员工 保障功能 激励功能 调节功能对员工 保障功能 激励功能 调节功能 对企业 对企业 1 增值功能 增值功能 2 改善用人活动功效的功能 改善用人活动功效的功能 3 协调企业内部关系和塑造企业企业文化的功能 协调企业内部关系和塑造企业企业文化

31、的功能 4 促进企业变革和发展的功能 促进企业变革和发展的功能 对社会 对社会 1 会直接影响到国民经济的正常运行 会直接影响到国民经济的正常运行 2 会影响到人民的生活质量 会影响到人民的生活质量 3 会影响到社会稳定 会影响到社会稳定 4 调节人们择业和就业的流向 调节人们择业和就业的流向 中国人事考试培训网 考点七 企业薪酬制度考点七 企业薪酬制度 一 设计原则 一 设计原则 1 公平原则表现形式有外部公平 公平原则表现形式有外部公平 内部公平内部公平 员工 公平 员工 公平 2 竞争原则 竞争原则 3 激励原则 激励原则 4 量力而行原则 量力而行原则 5 合法原则 合法原则 中国人事

32、考试培训网 二 影响因素二 影响因素 1 外在因素 外在因素 1 劳动力和人才市场 劳动力和人才市场 2 地区及行业的内部特点和管理 地区及行业的内部特点和管理 3 企业所在地区的不同生活水平 企业所在地区的不同生活水平 4 国家有关法律法规 国家有关法律法规 2 内在因素 内在因素 1 企业的业务性质与内容 企业的业务性质与内容 2 企业的经营状况与财力 企业的经营状况与财力 3 企业的管理哲学与企业文化 企业的管理哲学与企业文化 4 企业员工自身差别 企业员工自身差别 中国人事考试培训网 三 设计流程三 设计流程 1 明确现状和需求 明确现状和需求 2 确定员工薪酬策略 确定员工薪酬策略

33、3 工作分析 重要的影响付酬因素 工作分析 重要的影响付酬因素 4 职位评价 为实现各类员工薪酬的内部公平奠定坚实基 础 职位评价 为实现各类员工薪酬的内部公平奠定坚实基 础 5 等级划分 等级划分 6 建立健全配套制度 建立健全配套制度 7 市场薪酬调查 市场薪酬调查 8 确定薪酬结构与水平 确定薪酬结构与水平 9 薪酬制定实施与修正 薪酬制定实施与修正 中国人事考试培训网 考点八 企业薪酬制度设计的方法 一 基本薪酬设计制度的方法 薪酬调查和职位等级的建立是企业基本薪酬制度设计的 前提 1 薪酬调查的实施步骤 1 选择需要调查的职位 2 确定调查的范围 3 确定调查的项目 4 进行实际调查

34、 5 调查结果分析 考点八 企业薪酬制度设计的方法 一 基本薪酬设计制度的方法 薪酬调查和职位等级的建立是企业基本薪酬制度设计的 前提 1 薪酬调查的实施步骤 1 选择需要调查的职位 2 确定调查的范围 3 确定调查的项目 4 进行实际调查 5 调查结果分析 中国人事考试培训网 2 薪酬等级的建立 1 依据职位评价的结果将职位划分成不 同的等级 2 确定各个等级的薪酬区间 薪酬区间是指某一薪酬等级内部允许 薪酬变动的最大幅度 最高值 区间中值X 1 薪酬浮动 率 最低值 区间中值X 1 薪酬浮动 率 确定薪酬浮动率考虑的因素 企业的薪酬 支付能力 各薪酬等级自身的价值 各薪 酬等级之间的价值差

35、异 各等级的重叠比 率 2 薪酬等级的建立 1 依据职位评价的结果将职位划分成不 同的等级 2 确定各个等级的薪酬区间 薪酬区间是指某一薪酬等级内部允许 薪酬变动的最大幅度 最高值 区间中值X 1 薪酬浮动 率 最低值 区间中值X 1 薪酬浮动 率 确定薪酬浮动率考虑的因素 企业的薪酬 支付能力 各薪酬等级自身的价值 各薪 酬等级之间的价值差异 各等级的重叠比 率 中国人事考试培训网 例 某企业第二薪酬等级的薪酬区间中值为 2000元 薪酬浮动率是15 该薪酬等级内部由 低到高划分为4个薪酬级别 各级别之间的差距 是等差的 则该企业该薪酬区间的最高值 最 低值和各薪酬级别的数值分别为 区间最高

36、值 区间中值X 1 薪酬浮动率 2000X 1 15 2300 元 区间最低值 区间中值X 1 15 2000X 1 15 1700 元 例 某企业第二薪酬等级的薪酬区间中值为 2000元 薪酬浮动率是15 该薪酬等级内部由 低到高划分为4个薪酬级别 各级别之间的差距 是等差的 则该企业该薪酬区间的最高值 最 低值和各薪酬级别的数值分别为 区间最高值 区间中值X 1 薪酬浮动率 2000X 1 15 2300 元 区间最低值 区间中值X 1 15 2000X 1 15 1700 元 中国人事考试培训网 第1级别 最低 的薪酬值 1700 元 第2级别的薪酬值 1700 2300 1700 3

37、1900 元 第3级别的薪酬值 1700 2X 2300 1700 3 2100 元 第4级别 最高 的薪酬值 区间最高值 2300 元 第1级别 最低 的薪酬值 1700 元 第2级别的薪酬值 1700 2300 1700 3 1900 元 第3级别的薪酬值 1700 2X 2300 1700 3 2100 元 第4级别 最高 的薪酬值 区间最高值 2300 元 中国人事考试培训网 3 以职位为导向的基本薪酬制度的设计 1 职位等级法 内容 将员工的职位划分为若干等级 按其所处职级确定基本薪 酬的水平和额数 优点 简单易行 成本较低 缺点 不能有效的激励员工 尤其是许多职位不能简单地划分等

38、级时其缺点更加明显 适用 规模较小 职位类型较少而且员工对本企业都比较了解的 小型企业 3 以职位为导向的基本薪酬制度的设计 1 职位等级法 内容 将员工的职位划分为若干等级 按其所处职级确定基本薪 酬的水平和额数 优点 简单易行 成本较低 缺点 不能有效的激励员工 尤其是许多职位不能简单地划分等 级时其缺点更加明显 适用 规模较小 职位类型较少而且员工对本企业都比较了解的 小型企业 中国人事考试培训网 2 职位分类法 内容 将企业总的所有职位划分为若干 然后根据各类职位对企 业的重要程度和贡献确定每一类职位中所有员工的薪酬水平 优点 简单易行 可做到同职同薪对员工企业内部流动的调节作 用 缺

39、点 讲个职位划分到某一职务时 有的科学依据不足 容易造 成内部不公平 2 职位分类法 内容 将企业总的所有职位划分为若干 然后根据各类职位对企 业的重要程度和贡献确定每一类职位中所有员工的薪酬水平 优点 简单易行 可做到同职同薪对员工企业内部流动的调节作 用 缺点 讲个职位划分到某一职务时 有的科学依据不足 容易造 成内部不公平 中国人事考试培训网 3 计点法 内容 将各种职位划分为若干种职位类型 找出各类职 位中所包含的共同 付酬因素 之后把个 付酬因素 划分为 若干等级 对每一 付酬因素 指派分数以及其在该因素个等级 间的分配数值 最后利用一张转换表将处于不同职级上的职位所 得的 付酬因素

40、 数值转化成具体的薪酬金额 优点 较为可观的找出各类职位中的 付酬因素 并进行较为科 学的分级 能够更好的体现内部公平性的原则 缺点 操作较为复杂 一般需要聘请人力资源管理专家帮助 因而成本较高 适用 国外企业普遍使用 3 计点法 内容 将各种职位划分为若干种职位类型 找出各类职 位中所包含的共同 付酬因素 之后把个 付酬因素 划分为 若干等级 对每一 付酬因素 指派分数以及其在该因素个等级 间的分配数值 最后利用一张转换表将处于不同职级上的职位所 得的 付酬因素 数值转化成具体的薪酬金额 优点 较为可观的找出各类职位中的 付酬因素 并进行较为科 学的分级 能够更好的体现内部公平性的原则 缺点

41、 操作较为复杂 一般需要聘请人力资源管理专家帮助 因而成本较高 适用 国外企业普遍使用 中国人事考试培训网 4 因素比较法 内容 1 与计点法的相同之处 都需要找出各类职位中的 付酬因素 2 与计点法的不同之处 它舍弃了代表职位的相对价值的抽象 分数 而直接用相应的具体薪金来表示个职务的价值 优点 即较为全面的考虑了各职位的价值 又具有较强的灵活性 是一种较为完善的基本薪酬设计方法 缺点 复杂且难度大 需要人力资源管理专家知道才能完成 成 本较高 而且不易被员工完全理解 对公平性也常有怀疑 4 因素比较法 内容 1 与计点法的相同之处 都需要找出各类职位中的 付酬因素 2 与计点法的不同之处

42、它舍弃了代表职位的相对价值的抽象 分数 而直接用相应的具体薪金来表示个职务的价值 优点 即较为全面的考虑了各职位的价值 又具有较强的灵活性 是一种较为完善的基本薪酬设计方法 缺点 复杂且难度大 需要人力资源管理专家知道才能完成 成 本较高 而且不易被员工完全理解 对公平性也常有怀疑 中国人事考试培训网 4 以技能为导向的基本薪酬制度设计 以知识为基础的 内容 理论依据是具有较高文凭的员工工作效果会更好 而且还可以 承当更高的工作要求 适用 企业职能管理人员 以技能为基础的 内容 根据员工能够胜任工作的种类数目 即员工技能的广度来确定 员工的基本薪酬 适用 工作在生产和业务一线的员工 4 以技能

43、为导向的基本薪酬制度设计 以知识为基础的 内容 理论依据是具有较高文凭的员工工作效果会更好 而且还可以 承当更高的工作要求 适用 企业职能管理人员 以技能为基础的 内容 根据员工能够胜任工作的种类数目 即员工技能的广度来确定 员工的基本薪酬 适用 工作在生产和业务一线的员工 中国人事考试培训网 5 宽带型薪酬结构 1 概念 指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合 使之变成只有少数的薪酬等级以及相应比较宽的薪酬变动范围 2 特点 扩大了员工通过技术和能力的提升增加薪酬的可能 性 企业能密切配合市场供求变化 使员工的薪酬水平以市场调 查的数据和企业的薪酬定位为基础而确定 企业能把握其薪酬水

44、平在市场上的竞争力 相应地做好薪酬成本控制工作 5 宽带型薪酬结构 1 概念 指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合 使之变成只有少数的薪酬等级以及相应比较宽的薪酬变动范围 2 特点 扩大了员工通过技术和能力的提升增加薪酬的可能 性 企业能密切配合市场供求变化 使员工的薪酬水平以市场调 查的数据和企业的薪酬定位为基础而确定 企业能把握其薪酬水 平在市场上的竞争力 相应地做好薪酬成本控制工作 中国人事考试培训网 3 作用 支撑了扁平型组织结构的运行 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 有利于促进职位轮换与调整 有利于员工适应劳动力市场的供求变化 有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转

45、变 有利于促进薪酬管理水平的提高 3 作用 支撑了扁平型组织结构的运行 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 有利于促进职位轮换与调整 有利于员工适应劳动力市场的供求变化 有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变 有利于促进薪酬管理水平的提高 中国人事考试培训网 二 激励薪酬制度的设计方法 1 奖金制度 1 奖金是企业以现金的形式给予付出超额劳动的员工的薪 酬 具有单一性 灵活性 及时性和荣誉性等优点 2 类型 绩效奖金 建议奖金 特殊贡献奖金 节约奖金 二 激励薪酬制度的设计方法 1 奖金制度 1 奖金是企业以现金的形式给予付出超额劳动的员工的薪 酬 具有单一性 灵活性 及时性和荣誉性等

46、优点 2 类型 绩效奖金 建议奖金 特殊贡献奖金 节约奖金 中国人事考试培训网 2 员工持股制度 1 它是一种企业向内部员工提供公司股票所有权的制度 是 利润分享的重要形式 2 股票期权是员工员工持股制度的一种重要表现形式 3 股票期权和持有股票的共同点是 都可以激励持有者的长 期化行为 但前者的激励作用更大 同时风险也更大 2 员工持股制度 1 它是一种企业向内部员工提供公司股票所有权的制度 是 利润分享的重要形式 2 股票期权是员工员工持股制度的一种重要表现形式 3 股票期权和持有股票的共同点是 都可以激励持有者的长 期化行为 但前者的激励作用更大 同时风险也更大 中国人事考试培训网 3

47、员工分红制度 1 也称利润分享计划 指的是用盈利状况的变化来对整个企 业的业绩进行衡量 把超过目标利润的部分在企业全体员工之间 进行分配的制度 2 不足 员工得到的奖励与个人绩效之间可能缺少必要的联系 容易使工 作绩效和激励之间的关系减弱 3 员工分红制度 1 也称利润分享计划 指的是用盈利状况的变化来对整个企 业的业绩进行衡量 把超过目标利润的部分在企业全体员工之间 进行分配的制度 2 不足 员工得到的奖励与个人绩效之间可能缺少必要的联系 容易使工 作绩效和激励之间的关系减弱 中国人事考试培训网 三 员工福利制度 1 含义 1 企业通过福利设置建立各种补贴 为员工生活提供方便 减轻员工经济负

48、担的一种非直接支付 2 福利的提供与员工的工作绩效及贡献无关 2 作用 可以维持劳动力再生产 激励员工和促进员工忠实于企业 三 员工福利制度 1 含义 1 企业通过福利设置建立各种补贴 为员工生活提供方便 减轻员工经济负担的一种非直接支付 2 福利的提供与员工的工作绩效及贡献无关 2 作用 可以维持劳动力再生产 激励员工和促进员工忠实于企业 中国人事考试培训网 3 构成 1 既有货币形式 又有实物形式 2 具体形式 安全福利 保险福利 各种津贴 带薪休假 其他福利 四 非经济性薪酬 员工的非经济性薪酬包括 工作本身 工作环境 企业文化 3 构成 1 既有货币形式 又有实物形式 2 具体形式 安全福利 保险福利 各种津贴 带薪休假 其他福利 四 非经济性薪酬 员工的非经济性薪酬包括 工作本身 工作环境 企业文化 中国人事考试培训网